병원 서비스 개선

"환자 서비스를 개선하고 싶은데, 무엇부터 하면 됩니까?" 이 질문에 원장님들의 답은 대개 목록입니다. 친절도 올리고, 대기도 줄이고, 시설도 손보고, 가격도 합리적으로, 토요일 진료도. 성실한 목록입니다. 그런데 하버드에서 수백 개 서비스 기업을 연구한 이 책의 저자는 이 목록을 보고 이렇게 말할 것입니다 — 그것은 모든 병원과 똑같아지겠다는 선언입니다.

저자가 발견한 패턴은 단순합니다. 모든 항목에서 평균 이상을 노리는 기업은 어느 항목에서도 고객의 기억에 남지 못했고, 위대한 기업은 예외 없이 뾰족한 트레이드오프를 갖고 있었습니다. 어떤 것은 의도적으로, 심지어 자랑스럽게 못했습니다. 이 글은 그 네 가지 진실을 병원으로 옮긴 것입니다.

진실 1 — 무엇을 못할지 먼저 정하라

한 항공사는 좌석 지정, 기내식, 환승 연결을 버렸습니다. 대신 얻은 것은 싼 요금과 잦은 운항입니다. 승객은 기내식이 없다고 불평하면서도 다시 그 비행기를 탑니다. 그들이 진짜 중시하는 것에서 압도적이기 때문입니다. 한 은행은 예금 금리를 지역 바닥에 두었습니다. 대신 주 7일, 밤늦게까지 문을 열고, 동전 세는 기계와 개 비스킷까지 준비했습니다. 금리에 민감한 고객은 애초에 목표가 아니었고, 편리함을 원하는 고객은 금리 몇 푼보다 "일요일에도 열려 있다"에 지갑을 열었습니다.

병원에 대입해 보겠습니다. 환자가 병원을 고르는 속성을 적어 보십시오 — 진료 실력, 대기시간, 상담의 깊이, 가격, 야간·주말 접근성, 시설, 친절. 여기서 먼저 선을 긋겠습니다. 진료의 질과 안전은 트레이드오프의 대상이 아닙니다. 저자가 말하는 선택지는 서비스 속성입니다 — 즉시성, 편의, 가격, 상담 깊이, 영업시간. 모든 병원이 진료는 잘해야 하지만, 모든 병원이 당일 예약과 낮은 가격과 긴 상담을 동시에 줄 수는 없습니다. 그 불가능을 인정하는 것이 전략의 시작입니다. 우리 목표 환자가 가장 중시하는 두 가지에서 지역 1등이 되기로 하고, 그 대가로 한 가지에서 평균 이하를 감수하기로 정하십시오. 환자 머릿속의 한 칸을 사는 법은 포지셔닝의 글에서 다뤘습니다 — 이 글은 그 한 칸을 서비스 설계로 뒷받침하는 법입니다.

무엇을 못할지 선택하지 않은 병원은, 무엇을 잘할지도 선택하지 않은 것이다.

못하는 것을 숨기지 말고 이유로 말하라

이 장의 백미는 여기입니다. 그 항공사는 기내식이 없음을 사과하지 않습니다. 농담의 소재로 삼습니다. 못하는 것이 잘하는 것의 이유임을 고객이 이해하면 — 기내식이 없어서 요금이 싸다 — 약점은 신뢰의 근거가 됩니다. 반대로 어중간하게 다 하는 척하다 들키는 것이 가장 나쁩니다. 트레이드오프는 감추면 배신이 되고, 드러내면 브랜드가 됩니다. "저희는 한 분당 상담 시간을 충분히 잡기 때문에 당일 예약이 어렵습니다." 이 한 문장이 있는 병원과 없는 병원은 같은 대기 안내를 하고도 다른 기억을 남깁니다.

두 번째 진실은 비용입니다. 탁월한 서비스에는 돈이 들고, 누군가는 그 돈을 냅니다. 저자의 처방은 정직한 설계입니다 — 가치로 정당화된 적정 수가, 노쇼 감소 같은 운영 개선, 그리고 환자에게는 더 편하고 병원에는 비용이 줄어드는 일석이조의 설계(사전 문진, 사전 안내)를 먼저 찾는 것. 재원 없이 시작한 서비스는 결국 축소되고, 좋아졌다 나빠지는 병원을 환자는 신뢰하지 않습니다. 지속 불가능한 서비스는 관대함이 아니라 예고된 배신입니다.

여기서 역설 하나. 저자는 고객의 소리를 다 들을수록 평범해진다고 경고합니다. 설문의 개선 요구는 언제나 우리가 못하는 것에 몰립니다. 기내식 없는 항공사에는 기내식 요구가 쌓입니다. 그것을 다 반영하면 강점의 재원이 빠져나가 모든 것이 평균인 조직이 됩니다. 걸러 듣는 기준은 둘입니다. 이 불만이 우리 목표 환자에게서 나온 것인가, 그리고 이것을 고치는 것이 우리가 1등 하기로 한 속성을 강화하는가. 포기하기로 한 속성에 대한 불만은 전략이 작동하고 있다는 신호일 수 있습니다.

진실 3 — 직원 탓이 아니라 설계 탓이다

서비스 품질이 낮을 때 원장은 직원을 탓하고 교육을 늘립니다. 저자의 진단은 다릅니다. 직원이 평범한 성과를 낸다면, 그것은 평범한 사람도 탁월해질 수 있는 시스템을 설계하지 못한 경영의 실패입니다. 슈퍼스타만 뽑을 수 있는 병원은 없습니다. 그러니 질문은 "어떻게 뛰어난 사람을 뽑을까"가 아니라 "보통 사람이 이 자리에서 뛰어난 성과를 내려면 무엇이 갖춰져야 하는가"입니다.

점검 공식은 균형입니다 — 직원에게 요구하는 것과 직원에게 주는 것(교육·정보·도구·권한·시간)이 맞아야 합니다. 데스크에 친절을 요구하면서 전화 응대와 수납과 예약 조정을 동시에 시키고 있지는 않습니까. 상담 동의율을 요구하면서 상담 자료와 연습 시간은 주지 않고 있지는 않습니까. 그 은행은 면접에서 웃지 않는 사람은 스펙이 좋아도 뽑지 않았고, 동시에 복잡한 상품을 없애 보통의 직원도 실수 없이 응대할 수 있게 했습니다. 채용과 단순화가 한 쌍입니다. 온기를 뽑는 법은 51% 채용의 글에서 다뤘으니, 오늘은 뒤쪽 — 그 온기가 작동할 수 있게 일을 단순하게 만드는 쪽을 보십시오. 우리 병원의 서비스가 특정 실장의 개인기에 얹혀 있다면, 그 사람이 퇴사하는 날 무엇이 남습니까.

진실 4 — 환자도 치료의 공동 생산자다

제조업과 달리 서비스는 고객이 생산 과정 안에 들어와 있습니다. 진료실의 환자는 서비스의 소비자가 아니라 공동 생산자입니다. 문진표를 정확히 쓰는 환자, 주의사항을 지키는 환자, 예약 시간을 지키는 환자는 치료의 진행과 병원 운영을 함께 좋게 만듭니다. 치료 과정의 상당 부분이 환자의 협조에 달려 있는데도, 대부분의 병원은 직원 교육에만 투자하고 환자의 역할 설계에는 투자하지 않습니다.

'환자를 훈련한다'는 말이 불편하다면 이렇게 바꾸십시오 — 좋은 환자는 타고나는 것이 아니라 좋은 안내가 만듭니다. 준비물 없이 온 환자는 불성실한 것이 아니라 사전 안내가 없었던 것입니다. 설계는 넷입니다. 기대치 설정 — 예약 확정 문자에 준비물과 소요 시간을 담는 것. 역할의 단순화 — 환자에게 맡기는 일은 실패할 수 없을 만큼 쉽게. 즉각적 피드백 — 잘 협조했을 때 얻는 이득(짧은 내원, 빠른 진행)이 바로 보이게. 그리고 믹스 관리 — 한 환자의 행동이 다른 환자의 경험을 해치지 않도록 동선과 규칙을 두는 것. 마지막으로 응급과 필수 진료는 예외로 두고, 우리 모델 — 예컨대 충분한 상담과 계획적 치료 — 과 맞지 않는 환자에게는 우리가 맞지 않을 수 있음을 정직하게 안내하는 것까지가 서비스 전략입니다.

정리하겠습니다. 서비스 개선은 목록을 늘리는 일이 아니라 목록을 줄이는 일이었습니다. 무엇을 못할지 정하고, 그 이유를 숨기지 않고 말하고, 그 재원을 정직하게 설계하고, 직원이 아니라 직무를 고치고, 환자의 역할을 안내하는 것. 이번 주에 하나만 하십시오 — 우리 병원이 1등 할 두 가지와 평균 이하를 감수할 한 가지를 정하는 것. 이 질문에 답할 수 없는 병원은 아직 전략이 없는 것이고, 답한 병원만이 기억되고, 기억되는 병원만이 소개받습니다.