병원 성장 전략

병원이 어느 정도 자리를 잡으면 원장님들의 질문이 바뀝니다. 개원 초에는 "어떻게 살아남죠?"였다면, 5년쯤 지나면 "왜 몇 년째 제자리일까요?"가 됩니다. 매출은 안정적이고, 직원도 채워졌고, 리뷰도 나쁘지 않습니다. 큰 문제는 없습니다. 그런데 그 '나쁘지 않음'이 몇 년째 이어지고 있다면, 저는 그것이 가장 위험한 상태라고 말씀드립니다.

한 연구팀이 5년 동안 1,435개 기업을 분석해, 좋은 성과를 내다가 어느 시점부터 시장 평균의 세 배 이상으로 도약해 15년 넘게 유지한 기업 11곳을 찾아냈습니다. 그리고 같은 조건에서 도약하지 못한 비교 기업들과 대조했습니다. 답은 예상을 배반했습니다. 카리스마 넘치는 경영자도, 파격적인 보상도, 요란한 변화 프로그램도 아니었습니다. 도약 기업들의 공통점은 조용하고 지루할 만큼 규율 있는 것들이었습니다. 책의 첫 문장은 이렇습니다. 좋은 것은 위대한 것의 적이다.

기적의 순간은 없다 — 플라이휠과 운명의 바퀴

거대한 쇠 바퀴를 미는 장면을 떠올려 보십시오. 처음 한 바퀴는 온 힘을 다해도 겨우 돕니다. 두 바퀴, 세 바퀴, 백 바퀴쯤부터 바퀴 자체의 관성이 일을 하기 시작하고, 어느 순간 빠르게 돌아갑니다. 밖에서 보면 그 순간이 도약으로 보이지만, 안에서는 어느 한 번의 밀기가 결정적이었는지 말할 수 없습니다. 저자는 도약 기업 경영진에게 "전환의 순간이 언제였나"를 물었고, 대부분 대답하지 못했다고 합니다. 기적의 순간은 없었고, 같은 방향으로 바퀴를 민 축적이 있었을 뿐입니다.

비교 기업들은 반대 패턴, 저자가 운명의 바퀴라고 부른 고리에 갇혀 있었습니다. 성과가 안 나오면 새 프로그램, 새 슬로건, 새 컨설팅으로 방향을 바꾸고, 그때마다 쌓아 온 것이 사라지고, 직원들은 "이번 것도 곧 지나간다"는 냉소를 배웁니다. 병원의 운명의 바퀴는 익숙합니다. 올해는 임플란트 홍보, 내년엔 교정 홍보, 그다음엔 영상 채널. 방향을 바꿀 때마다 이전의 축적이 증발하고, 직원들은 다음 방향 전환을 기다리며 힘을 아낍니다. 플라이휠 병원은 다릅니다. 환자 경험이 좋아지면 소개와 재방문이 늘고, 광고에 쓰던 돈이 줄고, 그 돈을 다시 직원 교육과 경험에 투자하고, 그것이 더 강한 소개로 돌아옵니다. 새 계획이 올라올 때마다 한 가지만 물으십시오. 이것은 바퀴를 미는 일인가, 바퀴를 바꾸는 일인가.

위대함은 같은 방향으로 바퀴를 민 축적의 이름이다.

바퀴의 방향을 정하는 세 개의 원

그렇다면 어느 방향으로 밀어야 할까요. 저자는 여우와 고슴도치의 비유를 씁니다. 여우는 많은 것을 알지만 고슴도치는 큰 것 하나를 압니다. 도약 기업들은 고슴도치였습니다. 세 원이 겹치는 곳을 찾을 때까지 토론을 멈추지 않았습니다. 깊은 열정을 느끼는 것, 누구보다 잘할 수 있는 것, 그리고 경제 엔진을 돌리는 것. 두 번째 원이 잔인합니다. 잘하는 것이 아니라 누구보다 잘할 수 있는 것이어야 합니다.

세 번째 원에서 저자는 분모 하나를 찾으라고 합니다. 이익을 무엇당 이익으로 볼 때 사업이 가장 선명해지는가. 병원에서 이 질문은 흥미로운 논쟁을 낳습니다. 체어 한 대당 시간당 이익을 분모로 고른 병원과, 환자 한 사람과의 평생 관계를 분모로 고른 병원은 전혀 다른 경영을 합니다. 평생 관계를 분모로 삼으면 필요 이상의 진료는 구조적으로 손해가 되고, 재방문과 소개가 이익의 원천이 됩니다. 상담 방식, 정기 관리 안내, 홍보 예산이 전부 그 분모를 따라 달라집니다.

세 원의 진짜 용도는 거절의 기준입니다. 저자는 "그만둘 일 목록이 할 일 목록보다 중요하다"고 말합니다. 장비 도입도 같은 원리입니다. 도약 기업들에게 기술은 도약의 원인이 아니라 가속 페달이었습니다. 콘셉트에 직접 연결되는 기술은 앞서서 도입하고, 연결되지 않는 기술은 유행이어도 따라가는 정도로 충분했습니다. "요즘 이거 없으면 뒤처집니다"라는 말을 들으면, 뒤처진다는 말의 주어가 우리 콘셉트인지 남의 유행인지를 물어보십시오.

잔인한 사실과 끝까지의 믿음 — 붉은 깃발 장치

책에서 가장 오래 남는 이야기는 베트남 포로수용소에서 8년을 견딘 한 제독의 증언입니다. 누가 살아남지 못했느냐는 질문에 그는 뜻밖에도 "낙관주의자들"이라고 답했습니다. 크리스마스엔 나갈 거라고 믿었던 사람들은 크리스마스가 지나고, 부활절이 지나고, 반복되는 실망 속에 무너졌습니다. 그는 달랐습니다. 결국 나간다는 믿음은 한 번도 버리지 않았고, 동시에 지금이 지옥이라는 현실도 한 번도 외면하지 않았습니다. 저자는 이것을 그 제독의 이름을 따 역설이라고 불렀고, 도약 기업들이 모두 이 이중의 태도를 갖고 있었다고 말합니다.

도약 기업들은 나쁜 소식이 빠르게 올라오는 구조를 갖고 있었습니다. 답이 아니라 질문으로 이끌고, 실패를 부검하되 책임을 추궁하지 않고, 나쁜 정보가 무시되지 않고 반드시 다뤄지는 장치를 두었습니다. 병원에서는 월례회의 순서를 바꾸는 것으로 충분합니다. 첫 안건은 이달 가장 아픈 리뷰의 전문을 소리 내어 읽고 비난 없이 원인을 따지는 시간, 마지막 안건은 이달 전진한 증거를 확인하는 시간입니다. 직시와 믿음을 한 회의 안에 함께 두는 것입니다. 좋은 숫자만 공유되는 회의에서는 원장이 가장 늦게 진실을 알게 됩니다. 불편한 숫자, 예컨대 상담 후 진행하지 않은 비율이나 치료가 중단된 환자 수가 매달 같은 자리에 올라오는지 확인해 보십시오. 그 숫자가 올라오지 않는다면, 그것은 숫자가 좋아서가 아니라 올라올 통로가 없어서일 가능성이 큽니다.

어디로보다 누구와 — 버스, 그리고 창문과 거울

통념은 비전을 정하고 그에 맞는 사람을 뽑는 것입니다. 도약 기업들은 반대였습니다. 먼저 맞는 사람을 버스에 태우고, 맞지 않는 사람을 내리게 한 뒤, 어디로 갈지 정했습니다. 맞는 사람들은 방향이 바뀌어도 적응하고, 동기부여 문제가 거의 사라지기 때문입니다. 기준은 경력이 아니라 성품과 가치관이었고, 첫 번째 규칙은 "확신이 없으면 뽑지 말고 계속 찾아라"였습니다. 급하다고 아무나 태우는 순간 그 자리는 채워진 것이 아니라 막힌 것입니다. 성품을 확인하는 질문은 다섯 직장의 패턴을 보는 면접 질문에 정리했습니다.

마지막으로 도약 기업의 경영자들은 모두 겸손과 의지를 함께 가진 사람들이었습니다. 저자의 도구는 창문과 거울입니다. 일이 잘될 때는 창문을 봅니다. 공을 세운 직원과 도와준 사람을 구체적으로 지목합니다. 일이 안될 때는 거울을 봅니다. 시장이나 직원을 탓하기 전에 자신의 결정 중 무엇이 이 결과에 기여했는지 먼저 말합니다. 대부분의 리더는 정확히 반대로 삽니다. 저자의 질문 하나가 원장님들께 특히 아프게 다가올 것입니다. 당신이 없는 병원이 더 잘 돌아가는 것을, 당신은 진심으로 바라는가.

정리하겠습니다. 몇 년째 나쁘지 않은 병원은 대개 바퀴를 자주 바꾸고 있습니다. 세 개의 원으로 방향을 정하고, 그 방향에 맞지 않는 일을 거절하고, 아픈 사실과 믿음을 한 회의 안에 함께 두고, 맞는 사람과 함께 같은 방향으로 미십시오. 분기 안에 매출을 바꾸는 도구는 하나도 없지만, 5년 뒤의 병원을 바꾸는 도구들입니다.