병원 변화 관리

새로운 방식을 도입한 첫 주는 대개 순조롭습니다. 회의에서 설명하고, 안내문을 붙이고, 다들 고개를 끄덕입니다. 그런데 3주쯤 지나면 하나둘 원래 방식으로 돌아가고, 한 달 뒤에는 아무도 그 이야기를 하지 않습니다. 원장님은 한숨을 쉽니다. "우리 직원들은 왜 안 바뀔까요?" 저는 이 질문에 대해 조금 다른 답을 드리고 싶습니다. 직원들이 게을러서가 아니라, 바뀔 수 있는 조건이 갖춰지지 않았을 가능성이 크다고.

『순간의 힘』을 쓴 형제 저자가 그보다 먼저 쓴 행동 변화의 교과서가 있습니다. 그들은 한 심리학자의 비유를 빌려 사람의 마음을 작은 기수가 거대한 코끼리를 탄 모습으로 그립니다. 기수는 이성입니다. 분석하고 계획하지만 힘이 없습니다. 코끼리는 감정과 습관입니다. 힘이 세지만 당장의 편안함을 원합니다. 둘의 방향이 어긋나면 반드시 코끼리가 이깁니다. 여기에 둘이 걷는 길, 곧 환경을 더해 세 축의 처방을 냅니다. 기수에게 방향을 주고, 코끼리에게 동기를 주고, 길을 다듬어라. 그리고 그들의 진단은 원장님들께 위로가 될 것입니다. 저항으로 보이는 것은 대부분 방향이 흐리거나, 지쳤거나, 길이 나쁜 것이라는 것입니다.

기수에게 방향을 — 밝은 점을 찾고 각본을 써라

변화가 필요할 때 기수의 본능은 문제 분석입니다. 무엇이 잘못됐는지 파고듭니다. 저자들은 반대로 하라고 합니다. 이미 잘되고 있는 예외, 밝은 점을 찾아 복제하라는 것입니다. 베트남에서 아동 영양실조 문제를 맡은 한 활동가는 빈곤과 위생 같은 거대한 원인을 분석하는 대신, 같은 가난 속에서도 영양 상태가 좋은 아이들의 집을 찾았습니다. 그 집들은 남들이 먹이지 않던 작은 새우와 고구마 잎을 섞고, 같은 양을 여러 끼로 나눠 먹였습니다. 이미 마을 안에 있던 해법을 퍼뜨리자 6개월 만에 아이들 65%의 영양 상태가 좋아졌다고 저자들은 전합니다.

병원에도 밝은 점은 이미 건물 안에 있습니다. 동의율이 유독 높은 상담자, 정기 관리 복귀율이 높은 환자군, 퇴사자가 없는 파트. 외부 강사를 부르기 전에 그들이 무엇을 다르게 하는지 관찰하십시오. 주의할 점은 물어보지 말고 관찰하라는 것입니다. 잘하는 사람도 자기가 무엇을 다르게 하는지 모르는 경우가 많습니다. 두 번째 도구는 각본입니다. 변화 지시가 실패하는 가장 흔한 이유는 반대가 아니라 모호함입니다. "더 친절하게", "적극적으로 소통하자"는 방향이 아니라 안개입니다. 한 지역의 저지방 우유 캠페인은 "건강하게 먹자" 대신 "우유를 살 때 1% 우유를 집어라"라는 행동 하나로 좁혔고, 그 지역 점유율이 두 배가 됐습니다. 병원 각본은 이런 모양입니다. 환자가 들어오면 3초 안에 눈을 맞추고 이름을 부른다. 불만을 들으면 첫 문장은 해명이 아니라 복창이다. 변화의 크기가 아니라 행동의 선명도가 실행률을 결정합니다.

저항으로 보이는 것은 대부분 방향의 결핍이거나, 소진이거나, 나쁜 길이다.

코끼리를 움직여라 — 보게 하고, 느끼게 하고, 작게 잘라라

저자들의 관찰로 성공한 변화의 순서는 분석하고 생각하고 변하는 것이 아니라 보고 느끼고 변하는 것입니다. 한 제조 회사의 구매 개선 담당자는 보고서 대신, 회사 곳곳에서 제각각 사고 있던 작업 장갑 424종을 전부 구해 가격표를 붙여 회의 테이블에 쌓았습니다. 임원들은 그 장갑 더미를 보고 느꼈고, 변화는 그날 시작됐습니다. 병원에서 감염관리를 강화하고 싶다면 지침 회람보다 현장 사진 한 장이, 상담 개선을 원한다면 통계보다 상담 후 연락이 끊긴 환자의 목소리가 강합니다.

코끼리의 두 번째 급소는 변화의 크기입니다. 코끼리는 큰 변화 앞에서 겁먹습니다. 한 세차장 실험에서 8칸짜리 빈 쿠폰보다, 10칸 중 2칸이 이미 찍힌 쿠폰을 받은 사람들의 완성률이 거의 두 배였습니다. 저자들이 전하는 숫자는 34% 대 19%입니다. 채워야 할 칸은 같았지만 이미 출발했다는 감각이 코끼리를 걷게 했습니다. 직원 교육도 "아직 20점 부족"이 아니라 "이미 70점, 남은 20점"으로 말하십시오. 세 번째 급소는 정체성입니다. 카리브해의 한 섬나라는 멸종 직전의 고유 앵무새를 벌금과 규제로 지키지 못했지만, "이 새는 우리나라에만 있고 우리는 이 새를 지키는 국민"이라는 자부심으로 지켜 냈습니다. 정체성은 포스터로 생기지 않습니다. 직원이 그에 맞는 행동을 했을 때 "방금 그게 우리다운 거야"라고 짚어 이름 붙여 주는 순간들이 쌓여 생깁니다. 이 과정은 문화는 원장이 참지 않는 것의 목록이다와도 이어집니다.

사람을 바꾸기 전에 상황을 바꿔라 — 경로 설계

사람은 남의 행동을 상황이 아니라 성격 탓으로 돌리는 경향이 있습니다. "그 직원은 원래 꼼꼼하지 못해." 저자들의 반박은 짧습니다. 사람을 바꾸기 전에 상황을 바꿔라. 상징적인 실험이 있습니다. 만든 지 며칠 지나 눅눅해진 팝콘도 큰 통에 담아 주면 사람들은 53% 더 먹었습니다. 식욕이 아니라 통의 문제였습니다. 병원의 통을 찾아보십시오. 리콜 연락이 계속 밀리는 것은 담당자가 게을러서가 아니라 데스크 응대와 같은 자리에서 하다 보니 늘 순서가 밀리기 때문일 수 있습니다. 그렇다면 해법은 질책이 아니라 전담 시간대의 분리입니다. 기록 누락이 잦은 것은 기록 화면이 진료 동선에서 세 번 클릭해야 나오기 때문일 수 있습니다.

경로의 두 번째 도구는 시간과 장소가 박힌 계획입니다. "리콜을 잘 챙기자"가 아니라 "매주 금요일 마감 후 10분, 데스크에서 이번 주 미실행 건을 확인한다"처럼 정하면 의지가 아니라 달력이 실행시킵니다. 세 번째는 무리 짓기입니다. 변화를 전원에게 동시에 요구하지 말고, 먼저 움직인 파트를 보이게 하십시오. "이미 두 파트가 새 방식으로 바꿨습니다"라는 사실 자체가 나머지를 움직이는 길이 됩니다.

두 달째를 버텨라 — 변화를 켜 둔 채로 두는 법

저자들은 스위치를 켜는 것보다 켜 둔 채로 두는 것이 어렵다고 말합니다. 첫째, 실패를 다시 정의하십시오. 새 방식 도입 후 첫 한 달의 서툰 실수를 질책하면 팀은 옛 방식으로 도망갑니다. "처음엔 원래 이래. 문제는 기록하고 같이 고치자"는 리더의 말이 코끼리의 도주를 막습니다. 둘째, 작은 승리를 강화하십시오. 변화 초기에는 결과가 아니라 시도를 칭찬하고, 완벽한 실행률이 아니라 지난주보다 나아진 실행률을 회의에서 짚으십시오.

셋째, 눈덩이를 믿으십시오. 변화는 처음엔 느리고 어느 순간 임계점을 넘으면 문화가 되어 스스로 굴러갑니다. 문제는 대부분의 변화 시도가 그 임계점 직전, 숫자가 꿈쩍도 하지 않는 두 달째에 "효과 없네"라며 중단된다는 것입니다. 그 두 달을 버티는 것이 원장의 몫입니다. 그리고 실패한 변화가 남기는 냉소, "어차피 또 흐지부지될 거야"야말로 다음 변화의 가장 큰 적이라는 점을 기억하십시오. 개인 차원의 습관 설계는 결심은 3주를 못 가고 시스템은 3년을 간다에 정리했습니다.

정리하겠습니다. 직원이 바뀌지 않는다면 먼저 세 칸을 확인하십시오. 방향이 선명한지, 느끼는 이유가 있는지, 길이 그 행동을 쉽게 만드는지. 밝은 점을 찾아 각본으로 바꾸고, 보고서 대신 장면을 보여 주고, 사람보다 상황을 먼저 고치고, 두 달째를 버티십시오. 변화를 요구하기 전에 원장 자신에게도 물어보십시오. 나는 기수의 언어만 쓰고 있지 않은가.