한 문단 요약
"마케팅비 월 300만 원, 적정한가요"에는 답할 수 없다 — 매출의 몇 퍼센트라는 규칙은 계기판 없이 비행하는 것이다. 답은 두 숫자에서 나온다. 신환 1명을 데려오는 데 드는 비용(CPA)과 신환 1명이 6~12개월 동안 만들어내는 누적 매출(ACV). 대부분의 병원이 광고비 총액은 알아도 검진 이벤트로 온 환자의 6개월 누적 매출은 모른다. 이 두 숫자를 아는 순간 마케팅 회의의 질문이 "광고 더 할까"에서 "퍼널 몇 단을 고칠까"로 바뀐다. ACV가 CPA를 넉넉히 웃돌면 광고는 비용이 아니라 수도꼭지이고, 반대라면 광고 증액이 아니라 후속 진료와 정기 관리부터 보강해야 한다. 그리고 늘리기 전에 통과할 관문이 있다 — 사랑받지 못하는 제품에 성장 엔진을 달지 마라. 3개월 만에 사용자를 여섯 배로 늘리고 매일 4%씩 잃으며 무너진 회사처럼, 진료 경험이 다듬어지지 않은 병원의 광고는 비평가를 산다. 유지율이 5% 오르면 수익은 25~95% 오른다 — 광고비의 이익을 결정하는 것은 광고가 아니라 이탈이다.
"마케팅비를 월 300만 원 쓰는데, 적정한가요?" 제가 가장 자주 받는 질문 중 하나이고, 가장 답하기 어려운 질문입니다. 답할 수 없어서가 아니라, 질문에 답의 재료가 없어서입니다. 300만 원은 적을 수도 있고 열 배가 넘칠 수도 있습니다. 어느 쪽인지를 결정하는 것은 광고비의 크기가 아니라 두 숫자이고, 이 글은 그 두 숫자와, 그 숫자를 보기 전에 통과해야 할 관문을 다룹니다.
계기판 없이 비행하지 마라 — CPA와 ACV
"매출의 5%", "매출의 10%" 같은 비율 규칙이 돌아다닙니다. 마케팅 퍼널을 설계하는 사람들은 이것을 계기판 없이 비행하는 것이라고 부릅니다. 계기판의 바늘은 둘입니다. 첫째, CPA — 신환 1명을 데려오는 데 드는 비용. 한 달 광고비를 그 광고를 통해 온 신환 수로 나눈 것입니다. 둘째, ACV — 신환 1명이 만들어내는 평균 누적 매출. 첫 방문의 진료비가 아니라 6개월이든 12개월이든 그 환자가 병원에 남긴 것의 합입니다. 대부분의 병원이 광고비 총액은 알아도 '검진 이벤트로 온 환자의 6개월 누적 매출'은 모릅니다.
이 두 숫자를 알게 되는 순간 마케팅 회의의 질문이 바뀝니다. "광고 더 할까?"에서 "퍼널 몇 단을 고칠까?"로. ACV가 CPA를 넉넉히 웃돌면 광고는 '비용'이 아니라 '수도꼭지'입니다 — 틀수록 물이 나오니 늘리면 됩니다. 반대라면 광고비 증액이 아니라 퍼널의 윗단, 즉 후속 진료와 정기 관리와 소개를 먼저 보강해야 합니다. 같은 300만 원이 어느 병원에서는 수도꼭지이고 어느 병원에서는 구멍 난 양동이에 붓는 물인 이유가 여기 있습니다.
광고비를 늘릴지 줄일지는 광고가 아니라, 광고 이후가 결정한다.
늘리기 전에 통과할 관문 — 머스트 해브
두 숫자를 보기 전에 관문이 하나 있습니다. 성장 전략을 연구한 사람들의 첫 번째 규칙은 역설적이게도 "서두르지 마라"입니다. 사랑받지 못하는 제품에 성장 엔진을 달지 마라. 어느 대기업은 음악 재생기 하나에 2천만 달러가 넘는 홍보비를 쏟았지만 '와우'가 없어 점유율 한 자릿수로 단종됐습니다. 나쁜 제품이 아니었다는 것이 핵심입니다 — 비평가들은 훌륭하다고 했습니다. '괜찮은 제품'과 '꼭 갖고 싶은 것' 사이의 간극은 마케팅비로 메울 수 없습니다.
더 뼈아픈 사례가 있습니다. 어느 서비스는 초대 기능을 해킹해 3개월 만에 사용자를 여섯 배로 늘렸습니다. 그런데 정작 들어온 사람들이 할 게 없다는 걸 발견하면서 매일 4%씩 증발했고, 거액을 조달했던 회사는 헐값에 팔렸습니다. 이 실패를 요약한 문장이 있습니다 — "애정이 성장을 낳는다. 그 반대가 아니다." 병원에 옮기면 이렇습니다. 진료 경험이 다듬어지지 않은 상태에서 광고로 신환을 쏟아부으면, 그 신환들은 팬이 아니라 환멸을 느낀 비평가가 되어 나갑니다. 광고 증액을 결정하기 전에 먼저 물으십시오. 우리 병원은 '꼭 다시 오고 싶은 병원'인가, '꽤 괜찮지만 딴 데 가도 그만인 병원'인가. 재방문율과 소개율이 그 답을 이미 알고 있습니다.
새는 곳이 이익을 결정한다 — 유지율 5%의 힘
관문을 통과했다면 이제 ACV가 어디서 결정되는지를 보겠습니다. 오래된 연구가 있습니다 — 고객 유지율이 5%만 올라도 수익은 25%에서 95%까지 증가합니다. 광고비가 치솟는 시대에 비싸게 데려온 환자를 잃는 것은 이중 손실입니다. 데려오는 데 쓴 돈과, 그 환자가 남겼을 돈. 어느 청소 서비스는 공격적 할인으로 초기 고객을 쓸어 담았지만 서비스가 기대에 못 미쳤고, 할인이 끝나자 첫 고객의 15~20%만 재주문하는 유지율로 거액의 투자에도 무너졌습니다. 할인 이벤트로 신환을 긁어모으는 병원이 반드시 읽어야 할 사례입니다.
그래서 ACV는 이탈률의 함수입니다. 같은 CPA로 데려온 환자라도 첫 방문 뒤 사라지는 병원과 정기 관리로 이어지는 병원의 ACV는 몇 배가 다르고, 그 차이가 광고비의 '적정선'을 몇 배 다르게 만듭니다. 광고비의 이익을 결정하는 것은 광고가 아니라 이탈입니다. 신환 이탈 방지를 다룬 글에서 승부는 첫 내원이 아니라 첫 100일에서 갈린다고 했던 것과 같은 자리입니다.
광고비 판정 다섯 가지
광고비를 늘리거나 줄이기 전에 다음 다섯 가지를 확인하십시오.
- 채널별 CPA를 알고 있는가 — 한 달 광고비 ÷ 그 광고로 온 신환 수
- ACV를 알고 있는가 — 광고로 온 신환의 6개월(또는 12개월) 누적 매출 평균
- ACV가 CPA를 넉넉히 웃도는가 — 웃돌면 수도꼭지, 아니면 퍼널부터
- 관문을 통과했는가 — 재방문율과 소개율이 '다시 오고 싶은 병원'을 증명하는가
- 성장을 대행사에 통째로 위임하고 있지 않은가 — 두 숫자를 대행사만 알고 있다면 계기판이 남의 손에 있는 것이다
적정선의 답 — 비율이 아니라 조건
이제 처음 질문으로 돌아가겠습니다. "월 300만 원, 적정한가요?" 답은 비율이 아니라 조건입니다. ACV가 CPA를 넉넉히 웃돌고 재방문율과 소개율이 관문을 통과했다면 — 늘리십시오. 그 돈은 비용이 아니라 수도꼭지입니다. 둘 중 하나라도 아니라면 — 늘리지 마십시오. 같은 300만 원으로 광고 이후를 고치는 것이 광고를 늘리는 것보다 몇 배 싸고 오래갑니다. 그리고 두 숫자를 모른다면 — 광고비의 크기를 논할 단계가 아닙니다. 계기판부터 다는 것이 이번 달의 일입니다.
계기판을 다는 데 거창한 시스템이 필요하지 않습니다. 이번 달 광고로 온 신환의 이름을 적고, 6개월 뒤 그 이름들의 누적 진료비를 더하는 것으로 시작할 수 있습니다. 그 한 장의 표가 우리 병원 광고비의 적정선을 처음으로 말해줄 것입니다.
정리하겠습니다. 광고비의 적정선은 매출의 몇 퍼센트가 아니라 CPA와 ACV 두 숫자에서 나오고, 그 숫자를 보기 전에 재방문율과 소개율이라는 관문이 있었습니다. 이번 주에 하나만 하십시오 — 지난달 광고로 온 신환의 명단을 만드는 것. 6개월 뒤 그 명단이 이 병원에서 가장 중요한 숫자가 됩니다. 그리고 그 전에, 광고비를 더 쓰기 전에 퍼널이 어디서 새는지부터 진단하십시오.