신규 진료 가격 정하기

새 장비가 들어온 다음 주의 원장실 회의는 대개 이렇게 흘러갑니다. "원장님, 이거 가격은 얼마로 할까요?" 누군가 주변 병원 가격을 찾아보고, 누군가는 처음이니 부담 없게 낮게 시작하자고 하고, 누군가는 장비 값을 회수하려면 이 정도는 받아야 한다고 계산기를 두드립니다. 그렇게 정한 가격으로 홈페이지에 안내가 올라가고, 몇 달 뒤 "생각보다 찾는 분이 없네요"라는 보고가 올라옵니다.

세계적인 가격 컨설팅사의 두 파트너가 이 장면의 원인을 추적했습니다. 그들이 수천 건의 신제품 프로젝트에서 꺼낸 숫자는 잔인합니다. 신제품의 72%가 수익 목표를 달성하지 못했고, 그 원인의 대부분은 제품이 나빠서가 아니라 가격과 지불 의사를 개발이 다 끝난 뒤에야 물었기 때문이라는 것입니다. 그들의 처방은 단순한 순서의 전복입니다. 만들고 나서 얼마를 받을지 묻지 말고, 만들기 전에 고객이 무엇에 얼마를 낼 의사가 있는지 묻고 그 답을 중심으로 설계하라. 새 검진 프로그램, 새 관리 과정, 새 진료 라인을 기획하는 병원에 그대로 해당하는 이야기입니다.

실패는 네 얼굴로 온다 — 기능 과잉에서 좀비까지

저자들이 실패한 신제품을 해부하면 네 유형이 반복됩니다. 첫째, 기능 과잉입니다. 좋다는 것을 다 넣어 비싸고 복잡해진 제품으로, 고객은 그중 절반도 원하지 않았는데 원하지 않는 부분의 비용까지 가격에 얹혀 외면당합니다. 둘째, 겁먹은 가격입니다. 시장이 기꺼이 더 낼 의사가 있었는데 낮게 매겨, 겉으로는 성공처럼 보이지만 노력에 비해 남는 것이 없습니다. 셋째, 숨은 보석입니다. 반응이 좋은데 주력이 아니라는 이유로 제대로 알리지도, 다듬지도 않아 묻혀 버린 것입니다. 넷째, 좀비입니다. 애초에 아무도 원하지 않았는데 내부 사정으로 살아남아 자원을 갉아먹는 것입니다.

병원 버전은 이렇습니다. 새 장비의 기능을 총동원한 검진 과정이 너무 길고 복잡해 선택받지 못하고, 정성껏 만든 관리 과정을 "이 정도면 부담 없겠지"라며 헐값에 내놓아 직원만 지치고, 환자 반응이 좋은 부가 안내가 주력이 아니라는 이유로 방치되고, 몇 년째 찾는 분이 없는 프로그램이 홈페이지에 그대로 걸려 있습니다. 네 괴물의 부모는 하나입니다. 설계 단계에서 환자에게 묻지 않았다는 것. 묻지 않고 만든 프로그램이야말로 환자가 아니라 병원을 중심에 둔 설계입니다.

가격을 마지막에 정한 프로그램은 과녁을 보지 않고 쏜 화살이다.

만들기 전에 묻는다 — 지불 의사 대화

이 책의 심장은 한 가지 행동 지침입니다. 기획 초기에, 의사결정자가 직접, 구체적으로 고객과 지불 의사 대화를 하라는 것입니다. 질문법이 중요합니다. "얼마면 하시겠어요?"라는 단답 질문은 일부러 낮게 답하게 만듭니다. 대신 세 단계로 묻습니다. 이 정도면 수용할 만하다고 느끼는 가격은? 비싸지만 고려는 해 볼 가격은? 너무 비싸서 고려조차 하지 않을 가격은? 여기에 "이 가격이라면 실제로 받으실 가능성이 10점 중 몇 점인가요?"를 더하고, 저자들은 8점 이상만 진짜 수요로 계산하라고 권합니다. 사람의 말과 행동이 다르다는 것을 처음부터 계산에 넣은 보수적인 방법입니다.

병원은 이 조사에 유리한 자산을 이미 갖고 있습니다. 새 프로그램의 대상과 닮은 기존 환자들입니다. 컨셉 단계에서 20~30명에게 의견을 구하는 것은 어렵지 않습니다. 대부분의 병원이 하지 않을 뿐입니다. 치료 중인 환자와 흥정하듯 묻는 것이 아니라, 아직 만들지 않은 프로그램에 대해 구조화된 인터뷰를 하는 것입니다. 저자들의 경험으로는 오히려 "의견을 물어봐 줘서 좋았다"는 반응이 많다고 합니다.

그리고 이 대화가 주는 것은 가격 정보만이 아닙니다. 환자가 어떤 요소에 가치를 두는지 — 하루에 끝나는 일정인지, 충분한 설명과 동행인지, 이후 관리에 대한 책임인지 — 가 드러나면서 프로그램의 설계 자체가 바뀝니다. 같은 이유로 상담실의 기록도 살아 있는 조사입니다. 여러 선택지 중 무엇이 선택되고 무엇이 망설여지는지를 적어 두는 것만으로도 다음 설계의 근거가 쌓입니다.

평균을 위한 설계는 아무도 만족시키지 못한다 — 리더·필러·킬러

두 번째 규칙은 하나의 구성으로 모두를 만족시키려 하지 말라는 것입니다. 저자들은 나이나 성별 같은 인구통계가 아니라 무엇에 가치를 두고 얼마를 낼 의사가 있는지로 나누라고 합니다. 검진을 예로 들면, 시간이 없어 하루에 끝나기를 원하는 직장인, 불안이 커서 설명과 동행을 원하는 중장년, 비용에 민감하지만 기본은 챙기려는 젊은 층은 같은 검진에 전혀 다른 것을 기대합니다. 셋을 평균 낸 하나의 구성은 셋 모두에게 조금씩 부족합니다.

나눴다면 구성입니다. 저자들의 도구는 리더·필러·킬러 분류입니다. 리더는 환자가 그것 때문에 오는 핵심 가치로, 반드시 넣고 분명히 보여 줘야 합니다. 필러는 있으면 좋지만 결정적이지 않은 요소로, 상위 구성의 차이를 만드는 데 씁니다. 킬러는 일부 환자에게는 필요 없는데 가격만 올려 선택을 막는 요소로, 기본 구성에서 빼고 원하는 분에게만 따로 안내합니다. 기능 과잉은 킬러를 기본에 밀어 넣을 때 생깁니다. 좋은 구성은 다 넣은 것이 아니라 리더를 중심에 두고 킬러를 뺀 것이며, 기본·표준·확장의 세 단계는 서로 다른 가치 기준을 자연스럽게 담는 표준 구조입니다. 비급여 안내의 기준점에 대해서는 비급여 진료비 안내와 앵커에서 더 자세히 다뤘습니다.

출시 후 90일이 가격의 운명을 정한다

마지막 규칙은 지키는 것입니다. 새 프로그램이 처음에 기대보다 느리게 반응을 얻으면 조직은 반사적으로 가격부터 내립니다. 저자들은 이것을 가장 나쁜 수로 꼽습니다. 출시 초기에 내린 가격은 그 프로그램의 기준 가격을 영구히 끌어내리고, "기다리면 싸진다"는 학습을 지역에 심습니다. 반응이 느리면 가격이 아니라 가치를 전하는 방식과 대상을 먼저 점검하십시오. 가격을 손대는 것은 진단이 끝난 뒤의 마지막 처방이어야 합니다. 이미 있는 진료의 가격을 올릴 때의 원칙은 값을 올려도 떠나지 않는 환자의 조건에 정리했습니다.

저자들은 신제품마다 한 장의 가격 전략서를 요구합니다. 대상 환자군, 그 지불 의사의 근거, 구성과 받는 방식, 가격 수준과 그 논리, 예외를 두는 기준, 출시 후 살펴볼 지표. 문서는 결정을 감이 아닌 논리로 만들고, 흔들릴 때 돌아올 기준점이 됩니다. 그리고 이 일은 위임할 수 없습니다. 원장이 신규 기획 보고를 받을 때 첫 질문을 "언제 시작하나요?"에서 "환자에게 물어봤나요? 근거는요?"로 바꾸는 순간 조직의 기획 습관이 바뀝니다. 상담팀 평가가 건수에만 묶여 있으면 가격을 낮추고 싶은 압력이 사라지지 않는다는 점도 함께 기억하십시오.

정리하겠습니다. 새 진료의 가격은 장비가 들어온 뒤가 아니라 들어오기 전에 정해집니다. 지금 프로그램들을 네 유형으로 부검하고, 다음 기획은 환자와의 지불 의사 대화로 시작하고, 리더를 중심에 두고 킬러를 빼고, 출시 후 90일은 가격을 지키십시오. 출시를 2주 늦추고 환자에게 묻는 것이, 출시 후 2년을 후회하는 것보다 언제나 쌉니다.