원장의 어려운 결정

원장님들과 오래 이야기하다 보면 대화가 어느 순간 조용해지는 지점이 있습니다. "사실 몇 달째 결정을 못 하고 있는 게 있어요." 개원 때부터 함께한 실장이 지금의 병원 규모를 감당하지 못하는 것, 매출이 꺾였는데 직원들에게 말해야 할지 모르겠는 것, 일은 잘하지만 동료들을 힘들게 하는 직원. 진료라면 가이드라인이 있고 학회 자료가 있습니다. 그런데 이런 결정에는 아무것도 없습니다.

경영서 대부분은 계획이 맞아떨어지는 이야기를 합니다. 닷컴 붕괴의 한복판에서 회사를 창업해 주가 폭락과 대규모 감원을 지나 결국 회사를 지켜 낸 한 창업자는 정반대의 책을 썼습니다. 성공 공식이 아니라 실패 직전의 기록, 경영서들이 다루지 않는 어려운 일들만 모은 책입니다. 그의 첫 문장은 위로이자 경고입니다. 어려운 일이 어려운 이유는 정답이 없기 때문이다. 공식이 있다면 그것은 애초에 어려운 일이 아니다. 그리고 그는 덧붙입니다. 옳은 결정은 대개 이미 알고 있다. 실행할 용기가 없을 뿐이다.

나쁜 소식은 빨리, 있는 그대로 — 긍정의 착각을 버려라

저자의 가장 유명한 원칙은 긍정의 착각을 퍼뜨리지 말라는 것입니다. 어려운 상황을 숨기는 리더는 신뢰와 함께 문제를 풀 능력도 잃습니다. 나쁜 소식을 나누면 문제를 함께 생각할 머리가 늘고, 소문보다 사실이 먼저 퍼지고, "이 조직은 진실을 말한다"는 문화가 자랍니다. 반대로 좋은 소식만 흐르는 조직에서는 나쁜 소식이 리더에게 가장 늦게 도착합니다.

병원에서 이 착각은 특유의 경로로 자랍니다. 원장은 하루 종일 환자 앞에서 확신을 보여야 하는 직업입니다. 그 직업적 태도가 어느새 경영 판단까지 덮어서, 예약이 줄어도 "계절 탓", 퇴사가 늘어도 "요즘 사람들 탓"이라는 이야기를 만들게 됩니다. 그러나 직원들은 예약 현황과 대기실 공기로 이미 알고 있습니다. 원장의 침묵은 직원에게 안심이 아니라 불신을 주고, 불신은 조용한 이력서 정리로 이어집니다. 공유의 형식은 네 단계면 충분합니다. 사실 — 지난 분기보다 처음 오시는 분이 줄었습니다. 원인 — 우리는 이렇게 보고 있습니다. 계획 — 우리는 이것을 하겠습니다. 요청 — 여러분께 부탁드릴 것은 이것입니다. 범인 찾기와 막연한 낙관만 빼면 됩니다.

그리고 반대 방향의 통로도 열어야 합니다. 저자는 일대일 면담에서 "우리가 뭘 잘못하고 있나요?"라고 묻고, 그 뒤의 침묵을 견디라고 말합니다. 처음에는 아무 말이 없습니다. 세 번째쯤부터 진짜 답이 나오고, 그 답을 실제로 고쳤을 때부터 질문이 살아납니다.

나쁜 소식은 공유하라. 좋은 소식은 알아서 퍼진다.

개원 멤버의 딜레마 — 충성과 역량 사이

가장 아픈 장면은 사람입니다. 개원 때부터 함께해 준 직원이 커진 조직의 관리 역할을 감당하지 못할 때, 선택지는 셋입니다. 방치하면 조직이 병들고, 내보내면 문화가 다칩니다. 저자의 답은 세 번째, 역할 재설계입니다. 그는 충성에 보답하는 방법은 직함이 아니라 정직함이라고 말합니다. 그 사람이 잘하는 일로 역할을 옮기되, 돌려 말하지 않고 정면으로 대화하라는 것입니다.

대화의 순서는 이렇게 준비할 수 있습니다. 사실 — 구체적인 장면으로, 지금 역할에서 어떤 일이 생기고 있는지. 인정 — 지금까지의 기여를 구체적으로. 재설계 — 그 사람이 빛나는 자리가 어디인지. 선택권 — 생각할 시간. "당신은 이 병원에 소중한 사람입니다. 그런데 지금 이 역할은 당신을 계속 힘들게 만들고 있어요. 당신이 잘하는 자리로 옮겨 봅시다." 이 대화를 몇 달 미루는 동안 그 직원도, 그 밑의 직원들도 함께 지쳐 갑니다.

또 하나의 고전적 딜레마는 성과는 뛰어나지만 동료를 깎아내리는 사람입니다. 저자의 결론은 분명합니다. 예외를 허용하는 순간 조직은 그 예외를 배웁니다. 성과만 내면 사람을 함부로 대해도 된다는 것이 병원의 실제 규칙이 되는 것입니다. 다만 순서가 있습니다. 구체적인 행동을 근거로 한 직면, 분명한 기한과 기준, 그리고 그 뒤의 결정입니다. 불편한 말을 미루지 않는 방법은 상처 줄까 봐 말하지 않은 열 달에서 자세히 다뤘습니다.

평시와 전시 — 지금이 어느 쪽인지 선언하라

저자는 순풍일 때의 경영과 생존이 걸렸을 때의 경영을 다른 운동 종목이라고 부릅니다. 평시에는 자율과 실험, 넓은 시야와 합의가 맞습니다. 전시에는 집중과 속도, 정확한 지시가 맞습니다. 흔한 실패는 두 방향 모두입니다. 위기인데 "다들 알아서" 하는 평시의 리더십, 위기가 끝났는데도 계속되는 세세한 통제. 지금 병원이 어느 쪽인지 원장이 분명히 말해 주는 것 자체가 리더십입니다.

다만 전시 선언에는 안전장치가 필요합니다. 매출이 조금 흔들려도, 근처에 병원이 하나 생겨도 전시를 외치면 그 말의 무게가 사라지고, 진짜 위기가 왔을 때 아무도 움직이지 않습니다. 그래서 전시의 판정 기준과 종료 조건을 평시에 미리 문서로 정해 두십시오. 또 하나, 결정을 두 바구니로 나누십시오. 홍보 채널이나 회의 방식처럼 틀리면 고칠 수 있는 결정은 빠르게, 진료의 질과 환자 안전에 관한 결정처럼 되돌리기 어려운 결정은 신중하게. 속도가 미덕인 곳과 아닌 곳을 가르는 것까지가 원장의 일입니다.

사람을 내보내는 방식, 그리고 혼자 지지 않는 법

저자의 문장 중 병원에 가장 오래 남는 것은 이것입니다. 회사가 사람을 내보내는 방식은 남아 있는 사람들에게 이 회사가 어떤 곳인지를 말해 준다. 의료계는 좁습니다. 이별의 방식은 남은 직원들과 지역의 구직자들에게 그대로 전해집니다. 결정했다면 통보까지의 시간을 줄이고, 원장이나 직속 관리자가 직접, 단둘이 말하십시오. 협상의 여지가 있는 척하지 말고, 사유는 인격이 아니라 역할 적합성의 언어로, 기여에 대한 감사는 구체적으로 전하십시오. 남은 직원들에게는 소문이 빈자리를 채우기 전에, 떠나는 사람의 존엄을 지키는 선에서 알리십시오. 해고 예고나 서면 통지 같은 절차는 반드시 노무 전문가와 먼저 확인하셔야 합니다. 이 글은 법률 자문이 아니며 구체적인 사안은 전문가의 확인이 필요합니다.

마지막으로, 저자가 어려운 시기를 지나는 첫 번째 기술로 꼽은 것은 짐을 나누는 것이었습니다. 원장의 구조적 문제는 짐을 나눌 상대가 조직 안에 없다는 것입니다. 직원에게는 다 말할 수 없고, 가족에게는 걱정을 얹기 싫고, 근처 원장은 경쟁자처럼 느껴집니다. 진료권이 겹치지 않는 원장 서너 명의 정기 모임, 위기 전에 미리 계약해 둔 전문가 라인이 그 고립을 덜어 줍니다. 같은 어려움을 겪는 사람들의 언어는 그 자체로 처방이 됩니다. 원장이 완벽해 보이려 애쓰는 비용에 대해서는 '의사 모드'가 병원을 망친다에서도 이야기했습니다.

정리하겠습니다. 공식이 없는 결정 앞에서 원장이 할 수 있는 일은 공식을 찾는 것이 아니라 미루지 않는 것입니다. 나쁜 소식은 네 문장으로 빨리 나누고, 개원 멤버와는 정직하게 역할을 다시 이야기하고, 평시와 전시를 기준으로 가르고, 사람을 보낼 때는 존엄하게 보내십시오. 그리고 그 짐을 혼자 지지 마십시오. 새벽에 깨는 것은 원장님이 부족해서가 아니라 그 자리가 원래 그런 자리이기 때문입니다.