한 문단 요약
치료 계획에 동의하고 두세 번 오시다가 연락이 끊기는 환자분은 누가 잘못해서 떠난 것이 아니다. 구독형 소프트웨어 회사들이 고객 이탈을 줄여 온 방법을 정리한 세 저자는 이것을 자연스러운 표류라고 부른다 — 내버려두면 고객과 회사는 반드시 멀어진다. 그래서 관계 유지는 의지가 아니라 시스템의 일이다. 출발점은 관점이다. 고객이 산 것은 제품이 아니라 자신이 원하는 결과이고, 병원은 그 결과에 끝까지 함께 가는 곳이어야 한다. 이탈은 갑자기 오지 않는다. 마지막 내원 후 경과일, 예약 변경 반복, 권유한 치료에 대한 "생각해 볼게요", 리콜 무응답 — 네 가지 신호를 정해 두고 신호가 뜨면 사람이 움직이는 규칙을 만들어라. 상담실에서 들은 걱정이 진료실과 데스크로 전달되지 않는 인수인계의 공백을 메우고, 치료 중간에 "지금 계획의 절반을 지나셨습니다"처럼 어디까지 왔는지 알려 드려라. 그리고 코디네이터를 동의를 받는 사람이 아니라 완주를 돕는 사람으로 다시 정의하라. 첫날 무엇을 얻어 가시게 할지도 병원의 표준으로 정해 둔다.
"치료 계획에 동의하고 두세 번 잘 오시다가 어느 날 연락이 끊기는 분들이 있어요." 원장님들이 자주 하시는 말씀입니다. 왜 그만두셨는지 물어볼 기회도 없습니다. 차트에는 남은 치료가 그대로 적혀 있고, 그분은 다른 병원에 가셨는지, 그냥 미루고 계신지 아무도 모릅니다. 그리고 대부분의 병원에서 그 이유를 묻는 사람은 아무도 없습니다. 담당이 없기 때문입니다.
구독형 소프트웨어 회사들이 고객 이탈을 줄여 온 방법을 정리한 세 저자의 책이 있습니다. 구독 모델에서는 고객이 매달 떠날 수 있습니다. 계약서가 아니라 만족만이 고객을 붙잡는 끈이 됩니다. 그래서 그들은 고객 성공이라는 직무를 만들었습니다. 병원은 소프트웨어 회사가 아니지만, 환자와의 관계를 한 번의 치료가 아니라 오래가는 관리로 보는 순간 이 책의 법칙들이 놀랍도록 잘 들어맞습니다.
환자가 산 것은 진료가 아니라 결과다
저자들의 정의는 이렇습니다. 고객 성공이란 고객이 우리 제품을 통해 자신이 원하는 결과를 실제로 얻도록 능동적으로 관리하는 것. 핵심 단어는 능동적입니다. 불만이 들어오면 대응하는 고객 서비스와 달리, 고객 성공은 고객이 문제를 느끼기 전에 먼저 움직입니다. 병원으로 치면 걸려 오는 전화를 잘 받는 데스크와, 검진 주기가 지난 분들의 명단을 매주 뽑아 먼저 연락하는 담당자의 차이입니다.
그러려면 먼저 그 환자분이 원하는 결과가 무엇인지 알아야 합니다. 같은 치료 계획이라도 어떤 분은 편하게 씹고 싶어서, 어떤 분은 자녀 결혼식 전에 마무리하고 싶어서, 어떤 분은 다시는 아파서 밤에 깨고 싶지 않아서 동의하셨습니다. 저자들은 고객이 정의한 성공 기준을 첫 단계에서 문서로 합의하라고 말합니다. 환자분이 이 치료로 얻고 싶은 것을 한 줄로 적어 두지 않으면, 병원은 진료를 끝내고도 그분이 원하던 곳에 도착했는지 알 수 없습니다. 그리고 저자들의 첫 법칙도 기억할 만합니다. 우리가 도울 수 없는 고객에게 무리하게 계약을 받으면 그 고객은 반드시 실망하고 떠난다. 상담에서 지킬 수 없는 기대를 만들지 않는 것이 완주의 첫 단계입니다.
관계 유지는 의지가 아니라 시스템의 일이다.
저자들이 집요하게 줄이라고 말하는 것이 하나 더 있습니다. 고객이 돈을 낸 순간부터 실제로 가치를 느끼는 순간까지의 거리입니다. 첫 성공 경험이 빠를수록 관계가 오래갑니다. 병원에서 첫 가치는 거창하지 않아도 됩니다. 첫 내원에서 진단만 하고 돌려보내는 대신, 자기 입 안 상태를 처음으로 제대로 이해하고 돌아가시게 하는 것, 전체 계획을 한 장의 그림으로 보여 드리는 것, 그날 할 수 있는 작은 것 하나를 해결해 드리는 것. 첫날 무엇을 얻어 가시게 할지를 병원의 표준으로 정해 두십시오. 첫날의 인상이 이후의 모든 방문을 끌고 갑니다.
떠나기 전에 남기는 네 가지 신호
저자들의 둘째 법칙은 이것입니다. 고객과 회사는 내버려두면 반드시 멀어진다. 계약 직후의 열기는 식고, 담당자는 바뀌고, 일상이 끼어듭니다. 아무도 잘못하지 않아도 관계는 표류합니다. 그리고 저자들의 데이터에서 떠난 고객 대부분은 떠나기 몇 달 전부터 뚜렷한 행동 변화를 보였습니다. 회사가 신호를 못 본 것이지, 신호가 없었던 것이 아닙니다. 흥미로운 점은 경쟁사에 빼앗긴 비중이 생각보다 작았다는 것입니다. 대부분은 빼앗긴 것이 아니라 흘린 것이었습니다.
병원의 신호는 어렵지 않습니다. 마지막 내원 후 지난 날짜, 예약 취소나 변경의 반복, 권유받은 다음 치료에 "생각해 볼게요"라고 한 뒤의 침묵, 리콜 연락에 대한 무응답. 이 네 가지만 조합해도 떠나기 직전의 명단이 만들어집니다. 저자들은 신호마다 녹색, 황색, 적색처럼 등급을 나누고, 신호가 뜨면 반드시 사람이 움직이는 규칙을 만들라고 말합니다. "황색으로 바뀌면 이틀 안에 담당자가 직접 연락한다" 같은 규칙 하나가 "환자 관리 잘하자"는 구호보다 훨씬 강합니다. 연락할 때는 다음 예약을 재촉하기보다 처음 말씀하셨던 걱정이 지금은 어떤지를 먼저 여쭈십시오. 상담 후 결정을 미룬 분들의 관리는 파이프라인은 거짓말을 하지 않는다는 글에서 따로 다뤘습니다.
걱정이 진료실까지 가지 않는다 — 인수인계의 공백
저자들이 가장 많은 지면을 할애하는 주제는 첫 90일입니다. 그리고 그 기간의 가장 큰 실패 요인으로 인수인계의 공백을 꼽습니다. 영업 담당이 계약하며 들었던 고객의 목표와 사정이 계약 후 담당자에게 전달되지 않는 것입니다. 고객은 이미 다 설명했는데 새 담당자가 처음부터 다시 묻는 순간 관계의 온도는 뚝 떨어집니다.
병원은 이 공백이 매일 생기는 곳입니다. 첫 상담에서 환자분이 털어놓은 두려움, 예산 사정, 일정의 제약이 상담자의 머릿속에만 있고 진료실과 데스크로 전달되지 않습니다. 환자분은 접점마다 같은 말을 반복하고, "여기는 내 이야기를 기억하지 못한다"는 인상이 쌓입니다. 상담 기록의 핵심 세 줄을 전 직원이 보는 차트 메모로 표준화하십시오. 이 치료로 얻고 싶은 것, 가장 걱정하는 것, 일정이나 비용의 사정. 진료실에서 "지난번에 마취를 많이 걱정하셨다고 들었어요"라는 한마디가 나오는 순간, 환자분은 병원 전체가 자신을 알고 있다고 느낍니다. 환자에 대한 기억을 시스템으로 만드는 법은 차트는 치아를 기억하고 환자는 자기가 기억되기를 원한다는 글에 있습니다.
이번 주 실행 — 떠나기 전에 먼저
신환 광고를 늘리기 전에 이미 오신 분들의 명단부터 보십시오.
- 치료 계획이 남아 있는데 마지막 내원 후 오래 지난 환자 명단을 뽑고, 네 가지 신호로 녹색·황색·적색을 나눈다
- 적색 상위 20명에게 이번 주 안에 담당자가 직접 연락한다 — 재촉이 아니라 처음 말씀하신 걱정의 안부부터
- 상담 기록에 얻고 싶은 것·걱정·사정 세 줄 칸을 만들어 진료실과 데스크가 함께 보게 한다
- 치료 계획이 긴 분들께 절반 지점과 마무리 직전에 어디까지 왔는지 알려 드리는 안내를 넣는다
- 주간 회의 첫 안건을 신환 수에서 치료 계획 완주율과 적색 명단으로 바꾼다
지금 어디까지 왔는지 알려 드려라
저자들의 관찰 중 병원에 가장 쓸모 있는 것은 이 문장입니다. 고객은 자신이 성공하고 있다는 사실을 스스로 알아차리지 못한다. 알려 주는 것까지가 서비스다. 긴 치료를 받는 환자분은 매번 오는 것이 피곤하고, 끝이 어디인지 잘 보이지 않습니다. 그래서 치료 계획에도 이정표가 필요합니다. "오늘로 전체 계획의 절반을 지나셨습니다"라는 한 문장이 진행의 감각과 다음 방문의 이유를 동시에 줍니다. 처음 오셨을 때 걱정하시던 것이 지금은 어떤지 여쭙는 것도 같은 효과가 있습니다. 진료 효과를 단정하는 말이 아니라, 함께 지나온 길을 확인하는 말입니다.
마지막 법칙은 조직입니다. 저자들은 고객 성공이 한 부서의 일이 아니라 위에서부터 시작되는 조직 전체의 약속이라고 말합니다. 고객 성공 팀을 만들어 놓고 나머지가 예전처럼 움직이면 밑 빠진 독에 물 붓기가 됩니다. 병원에서는 코디네이터의 직무를 다시 정의하는 것에서 시작합니다. 동의를 받아 내는 사람이 아니라 치료 계획이 끝까지 완주되도록 돕는 사람으로. 평가도 동의 금액만이 아니라 완주율과 재내원으로 보십시오. 모든 환자에게 같은 밀도의 관리를 할 수는 없으니, 긴 치료를 진행 중인 분은 담당자가 직접, 정기 검진만 남은 분은 주기 안내로 손길의 밀도를 나누되, 어떤 분도 시스템 밖에 두지 마십시오. 그리고 원장이 회의에서 무엇을 먼저 묻는지가 조직의 방향을 정합니다.
정리하겠습니다. 연락이 끊긴 환자분은 대개 누가 잘못해서가 아니라 아무도 붙잡지 않아서 떠나셨습니다. 그분이 이 치료로 얻고 싶었던 것을 첫날 한 줄로 적고, 떠나기 전의 네 가지 신호를 정해 두고, 상담실에서 들은 걱정을 병원 전체가 알게 하고, 지금 어디까지 왔는지 알려 드리십시오. 관계는 의지로 유지되지 않습니다. 시스템으로 유지됩니다.