병원 경쟁 전략

"옆 병원이 그 진료를 시작했으니 우리도 해야죠." 개원가에서 가장 자연스럽게 들리는 문장입니다. 저도 여러 번 그렇게 결정했습니다. 그 결정들이 어떻게 됐는지 돌아보면, 광고 단가는 올랐고 상담 가격은 내려갔고 남는 것은 없었습니다. 페이팔을 공동 창업하고 페이스북에 첫 외부 투자를 한 투자자가 쓴 전략서는 이 경험을 한 문장으로 설명합니다. 경쟁은 패자들이나 하는 것이다. 완전 경쟁 시장에서 기업의 이윤은 정의상 0으로 수렴합니다. 미국 항공 산업은 한 해 수천억 달러의 매출을 올리지만 승객 1인당 이익은 몇십 센트에 불과했고, 검색이라는 대체 불가능한 자리를 가진 회사는 항공사 전체보다 높은 마진을 누립니다. 가치를 창조하는 것만으로는 부족합니다. 창조한 가치의 일부를 붙잡을 수 있어야 하고, 그것을 가능하게 하는 것이 남들이 못 만드는 것을 만들어서 얻는 자리입니다.

이 책의 출발점은 저자가 면접에서 즐겨 묻는 질문입니다. "정말 중요한 진실인데 남들이 당신에게 동의하지 않는 것은 무엇입니까?" 좋은 답은 언제나 이런 형태입니다 — 대부분의 사람은 X를 믿지만, 진실은 X의 반대다. 책 전체가 이 질문에 대한 저자 자신의 답입니다. 오늘 이 글은 그 질문을 병원에 던지는 글입니다.

왜 우리는 지는 싸움에 끌리는가 — 모방 욕망

그런데 왜 모두가 경쟁에 뛰어들까요. 저자의 답은 심리적입니다. 우리는 학교에서부터 경쟁을 훈련받습니다. 같은 시험, 같은 석차, 같은 스펙. 경쟁은 실력의 증명처럼 느껴지고, 남들이 몰리는 곳은 가치 있는 곳처럼 보입니다. 그는 한 문학 이론가의 모방 욕망 이론을 빌립니다. 인간은 대상 자체가 아니라 타인의 욕망을 욕망하도록 만들어져 있고, 그래서 싸울 가치가 없는 것을 두고 가장 치열하게 싸웁니다. 경쟁이 치열하다는 것은 그 시장이 가치 있다는 증거가 아니라, 모두가 같은 것을 모방하고 있다는 증거일 뿐입니다.

이 렌즈는 병원가에 그대로 적용됩니다. 한 지역에서 특정 진료나 마케팅 방식이 성공하면 주변 병원들이 일제히 모방합니다. 모방이 포화에 이르면 가격 경쟁과 비방전이 시작되고, 시장 전체의 신뢰가 무너지며, 종종 한 병원이 여론의 표적으로 지목되는 것으로 사이클이 끝납니다. 그 시장의 광고 단가와 내려간 가격이 이미 이익의 소멸을 보여 주고 있습니다. 처방은 하나입니다. 욕망의 대상을 타인에게서 빌리지 마십시오. 옆 병원이 원하는 것이 아니라 우리 환자에게 필요한 것에서 출발하는 것이 모방 사이클 바깥으로 나가는 문입니다. 최근 도입을 검토한 진료나 마케팅이 우리의 판단인지 옆 병원의 모방인지를 이 렌즈로 구분해 보십시오. 그리고 전쟁 같은 경쟁의 대안은 둘 중 하나입니다. 이길 수 없다면 빨리 끝내거나, 애초에 경쟁이 없는 곳에서 시작하거나.

작은 시장을 장악하라. 큰 시장의 1%를 노리는 것이 최악의 선택이다.

큰 시장의 1%가 아니라 작은 시장의 압도적 다수

저자가 말하는 독점은 정부가 금지하는 약탈적 독점이 아닙니다. 남들이 못 만드는 것을 만들어서 얻는 창조적 독점이고, 의료에 옮기면 시장 봉쇄가 아니라 '이 문제라면 저 병원'이라는 인식의 대체 불가능성입니다. 그 자리는 누구의 접근권도 침해하지 않으면서 병원에 계획과 재투자의 여유를 주고, 그 여유가 다시 환자에게 돌아갑니다. 경쟁에 갇힌 병원은 오늘의 마진을 지키느라 직원 교육도 환자 경험 투자도 못 합니다. 그리고 그 자리에 가는 시장 전략이 이 책의 가장 실용적인 대목입니다. 작은 시장을 장악하고 동심원으로 확장하라. 큰 시장의 1%를 노리는 것은 최악의 선택입니다 — 경쟁은 최대, 존재감은 0. 세계 최대의 온라인 상점은 '모든 것을 파는 가게'를 책 한 종류에서 시작했고, 세계적인 결제 회사는 전 세계 결제가 아니라 경매 사이트의 전문 판매자 2만 명에서 시작했습니다. 작은 연못의 큰 물고기가 된 다음 연못을 넓혔습니다.

병원 버전은 이렇습니다. '우리 지역의 모든 환자'를 겨냥한 병원은 아무의 병원도 아닙니다. 특정 연령, 특정 상황, 특정 두려움을 가진 좁은 환자군 — 예컨대 병원 공포로 10년 이상 치료를 미룬 40~50대 — 을 압도적으로 만족시키는 병원이 되고, 그들의 소개망을 타고 동심원으로 확장하는 것입니다. "작게 시작하면 작게 끝나는 것 아닌가"라는 반론이 나옵니다. 작은 시작은 목표가 아니라 순서입니다. 좁은 시장의 완전한 장악 없이 넓은 시장으로 나가는 것이야말로 작게 끝나는 지름길입니다. 자리보다 먼저 정해야 하는 것은 환자다라는 개원 글의 '첫 환자 정의'가 바로 이 작은 연못입니다. 그리고 한 단어를 소유하라는 포지셔닝의 처방은 이 작은 시장에서 무엇으로 기억될 것인가의 답입니다. 둘을 겹치면 출발 좌표가 정확해집니다.

10% 개선은 소음이다 — 그리고 우리 병원의 비밀

독점의 첫 기둥은 독자 기술입니다. 경쟁자보다 10% 나은 것으로는 안 됩니다. 최소 10배 나아야 합니다. 10배가 안 되면 개선은 소음에 묻힙니다. 병원으로 옮기면 옆 병원보다 조금 친절하고 조금 깨끗한 것은 환자의 인식에 등록되지 않는다는 뜻입니다. 설명 시간이 10배 길거나, 사후 관리가 10배 촘촘하거나, 예약과 내원과 수납의 마찰이 10분의 1이거나. 모든 축에서가 아니라 하나의 축에서 10배를 만들면 나머지는 소개가 알아서 합니다. 환자 경험의 한 축을 골라 10% 개선이 아닌 10배 개선의 시나리오를 설계해 보십시오. 대부분의 병원이 '전부 조금씩'에 예산을 흩뿌리다가 어느 축에서도 등록되지 못합니다.

그리고 비밀입니다. 모든 위대한 기업은 하나의 비밀 위에 세워집니다 — 중요한 진실이지만 아직 아무도 동의하지 않는 것. 숙박 공유 회사의 비밀은 '사람들은 낯선 이에게 빈방을 빌려줄 의사가 있다'였고, 결제 회사의 비밀은 '이메일로 돈을 보내는 것을 사람들이 신뢰하게 만들 수 있다'였습니다. 사람에 관한 비밀 — 사람들이 스스로에 대해 모르거나 말하지 않는 것 — 은 여전히 도처에 있습니다. 우리 병원만 알고 있는, 환자에 관한 중요한 진실은 무엇입니까. "환자들은 최신 장비보다 자신의 말이 끊기지 않는 10분을 원한다" 같은 문장. 비밀이 없다면 차별화는 장식이고, 비밀이 있다면 모든 운영이 그 비밀의 증명이 됩니다. 환자는 무엇을 하는지가 아니라 왜 하는지를 산다는 글의 '왜'와 이 비밀은 같은 자리에서 나옵니다. 저자의 면접 질문을 병원 버전으로 바꿔 워크숍의 첫 안건으로 올려 보십시오. "환자에 대한 중요한 진실인데 동종 업계 대부분이 동의하지 않는 것은?" 어느 답이 옳으냐가 아니라, 우리 병원이 어떤 반대 명제 위에 서 있느냐가 중요합니다. 남들과 같은 믿음 위에서는 남들과 같은 병원밖에 지을 수 없습니다.

나쁜 계획도 무계획보다 낫다 — 최후의 승자

책의 철학적 중심은 미래를 대하는 태도의 분류입니다. 미래가 나아질 것인가, 그리고 그 미래의 모습을 구체적으로 그릴 수 있는가. 저자는 오늘의 지배적 태도를 불명확한 낙관주의라 진단합니다. 미래가 나아질 거라 믿지만 어떻게 나아질지는 그리지 않는 것. 그래서 구체적 계획 대신 옵션을 모읍니다 — 다양한 스펙, 분산 투자, '유연성'이라는 이름의 무계획. 처방은 명확성의 회복입니다. 나쁜 계획도 무계획보다 낫다. "계획보다 유연성이 중요한 시대 아닌가"라는 말은 불명확한 낙관주의의 전형입니다. 유연성은 계획이 있는 자에게만 무기입니다. 3년 뒤 병원의 모습을 구체적으로 그리지 못하면서 '상황에 맞추겠다'는 것은 전략이 아니라 표류입니다. 진단 없는 계획은 소원이다라는 글이 계획의 '내용'을 다뤘다면, 오늘은 계획을 '가질 것인가'의 문제입니다.

마지막으로 타이밍입니다. 저자는 선점자보다 최후의 승자가 되라고 말합니다. 중요한 것은 시장에 처음 들어가는 것이 아니라 시장의 마지막 위대한 발전을 이뤄 그 자리를 오래 누리는 것입니다. 체스의 격언처럼, 다른 모든 것을 잃어도 종반전을 지배하는 자가 이깁니다. 지역에서 어떤 진료를 처음 도입하는 것은 전술일 뿐입니다. 전략은 그 영역의 마지막 발전을 이루는 것 — 시스템과 인력과 평판이 맞물려 후발주자가 따라올 이유 자체를 없애는 것입니다. 그리고 하나 더. "직원에게 비전이니 사명이니 하는 게 요즘 세대에 통하나"라는 반론에 저자의 답은 이렇습니다. 좋은 조직의 문화는 복지 목록이 아니라 바깥세상이 모르는 진실 하나를 공유한 사람들의 결속이고, 통하지 않는 것은 사명이 아니라 가짜 사명입니다. '우리는 남들이 못 보는 무엇을 보고 있는가'에 답할 수 있는 병원은 채용에서부터 다른 사람을 끌어당깁니다.

정리하겠습니다. 경쟁이 치열한 시장은 가치의 증거가 아니라 모방의 증거였고, 처방은 사다리에서 이기는 것이 아니라 사다리 밖에서 시작하는 것이었습니다. 작은 시장의 압도적 다수, 한 축에서의 10배, 우리만 아는 비밀 한 문장, 그리고 나쁜 계획이라도 계획. 저자가 남긴 문장 하나로 닫겠습니다. 모든 행복한 회사는 서로 다르다 — 저마다 다른 자리에서 얻은 지위이기 때문이다. 모든 불행한 회사는 서로 같다 — 경쟁에서 벗어나지 못했기 때문이다. 우리 병원은 어느 쪽입니까. 오늘 종이 한 장에 그 질문의 답을 써 보십시오.