한 문단 요약
"시키는 것만 해요, 요즘 애들이라 그런가요"는 세대 문제가 아니라 구조 문제다. 스스로 움직이는 상태와 시켜야 움직이는 상태는 타고나는 것이 아니라 환경이 만든다 — 감시받고 지시받고 조건부로 보상받는 환경에 오래 있으면 스스로 움직이던 사람도 시켜야 움직이는 사람이 되고, 그 환경을 만든 것은 우리다. 그러니 교육이 아니라 환경을 바꿔라. 자율에는 네 눈금이 있다 — 과제, 시간, 기법, 팀. 리콜 개선을 통째로 맡기면 과제, 월 반나절 프로젝트 시간을 주면 시간, 스크립트를 필수 요소 체크리스트로 바꾸면 기법, 파트너를 직접 고르게 하면 팀이다. 네 개를 다 열지 말고 하나만 한 칸 올려라. 안전이 걸린 20%는 표준화하고 나머지 80%는 결과만 정의하라. 직원이 무기력해 보인다면 게으른 것이 아니라 과제가 3년째 같은 난이도일 가능성을 먼저 의심하라. 그리고 자기 일의 끝을 보게 하라 — 장학생을 10분 만난 모금 상담원들의 실적은 두 배가 됐다. 소독실 직원은 그 기구로 씹는 즐거움을 되찾은 환자를 본 적이 없다.
"우리 직원들은 시키는 것만 해요. 요즘 애들이라 그런가요?" 이 질문에는 두 개의 전제가 들어 있습니다. 직원이 원래 그런 사람이라는 것, 그리고 세대의 문제라는 것. 둘 다 틀렸습니다. 사람에게는 스스로 움직이는 상태와 시켜야 움직이는 상태가 있는데, 이것은 타고나는 것이 아니라 환경이 만듭니다. 감시받고 지시받고 조건부로 보상받는 환경에 오래 있으면 스스로 움직이던 사람도 시켜야 움직이는 사람이 됩니다. 그러니 지금 시키는 것만 하는 직원은 원래 그런 사람이 아니라 그렇게 되어버린 사람일 수 있습니다. 그리고 그 환경을 만든 사람은 우리입니다.
여기에 루프가 하나 돕니다. 병원의 기본 인간관이 '직원은 감시해야 일한다'면 제도가 그런 직원을 만들어내고, 그 직원들이 다시 그 인간관을 정당화합니다. 이 자기실현 루프의 방향을 뒤집는 것이 이 글의 전부입니다. 교육 프로그램을 하나 더 사는 것으로는 뒤집히지 않습니다.
교육이 아니라 환경 — 통제의 반대말은 방임이 아니다
원장님들이 '직원 교육'을 검색하는 이유는 대개 직원이 안 움직여서입니다. 그런데 안 움직이는 직원에게 교육을 얹으면 시켜서 듣는 교육이 하나 늘어날 뿐입니다. 순서가 반대입니다. 먼저 환경에서 시켜야 움직이게 만드는 장치를 하나씩 걷어내야 합니다. 벌점, 순위표, 조건부 수당 — 이런 장치를 하나 걷어낼 때마다 스스로 움직이는 사람이 자랄 공간이 한 뼘 생깁니다. 지난 인센티브 글에서 본 것과 같은 원리입니다.
여기서 원장님들이 걱정하는 것이 있습니다. "그럼 그냥 두라는 겁니까?" 아닙니다. 통제의 반대말은 방임이 아니라 신뢰입니다. 통제를 푸는 것과 기준을 없애는 것은 다릅니다. 기준은 더 명확하게, 방법은 더 자유롭게 — 이것이 다음 절의 내용입니다.
시키는 것만 하는 직원은, 원래 그런 사람이 아니라 그렇게 되어버린 사람이다.
자율의 네 눈금 — 하나만 한 칸 올려라
자율은 구호가 아니라 눈금입니다. 네 개가 있습니다. 과제 — 무엇을 할지. 시간 — 언제 할지. 기법 — 어떻게 할지. 팀 — 누구와 할지. 병원에 대입하면 이렇습니다. 리콜 시스템 개선을 통째로 맡기면 과제의 자율입니다. 월 1회 반나절을 '개선 프로젝트 시간'으로 주면 시간의 자율입니다. 데스크 응대 스크립트를 낭독용 대본에서 '반드시 전달할 요소' 체크리스트로 바꾸면 기법의 자율입니다. 프로젝트 파트너를 직접 고르게 하면 팀의 자율입니다.
네 개를 다 열라는 것이 아닙니다. 하나만, 한 칸만 올려 보십시오. 가장 쉬운 것은 기법입니다 — "이 환자 안내 멘트, 네 방식으로 다듬어 봐"는 오늘 오후에 할 수 있습니다. 통제를 한 눈금 풀 때마다 관리 비용은 줄고 주인의식은 늡니다. 사람은 자기가 정한 일에만 주인이 되기 때문입니다.
물론 경계가 있습니다. 감염 관리, 투약, 청구처럼 안전과 법규와 정확성이 걸린 영역은 표준이 지배해야 합니다. 원칙은 표준이 필요한 20%는 철저히 표준화하고, 나머지 80%는 결과만 정의하는 것입니다. 그리고 결과는 반드시 환자 쪽 문장으로 씁니다. "전화를 세 번 울리기 전에 받아라"(행동 통제)가 아니라 "전화한 환자가 기다렸다는 느낌 없이 연결되게 하라"(결과 정의). 앞의 문장은 지키는 순간 생각이 멈추고, 뒤의 문장은 지키는 방법을 계속 고민하게 만듭니다.
무기력은 게으름이 아니라 난이도다
자율을 열어도 안 움직이는 직원이 있습니다. 그때 두 번째 눈금을 보십시오. 몰입은 과제의 난이도와 자신의 능력이 아슬아슬하게 맞아떨어지는 지점에서 태어납니다. 너무 쉬우면 지루하고, 너무 어려우면 불안합니다. 직원이 무기력해 보인다면 게으른 것이 아니라 과제가 3년째 같은 난이도일 가능성을 먼저 의심하십시오. 3년차 진료팀 직원에게 신입 때와 같은 업무만 반복시키는 것은 급여를 줘도 동기를 깎는 것입니다.
처방은 사다리입니다. 스케일링에서 임플란트 어시스트로, 신입 교육으로, 프로토콜 개선 프로젝트로 — 각 단계의 다음 칸이 보이게 하십시오. 그리고 리더의 언어를 바꾸십시오. "역시 소질이 있네"는 능력이 고정이라는 믿음을 심고, "연습한 게 보인다"는 성장한다는 믿음을 심습니다. 능력이 고정이라 믿는 사람은 도전을 피하고, 성장한다고 믿는 사람은 도전을 찾습니다. 그 믿음을 만드는 것은 원장의 말입니다.
이번 주 실행 — 한 눈금
아래 중 하나만 골라 이번 주에 실행해 보십시오.
- 기법 — 응대 스크립트 하나를 '반드시 전달할 요소' 체크리스트로 바꾸고 방법은 담당자에게 맡긴다
- 과제 — 리콜, 재고, 대기 안내 중 하나의 개선을 통째로 한 사람에게 맡긴다
- 시간 — 월 1회 반나절을 개선 프로젝트 시간으로 선언한다
- 난이도 — 3년 이상 같은 업무를 반복 중인 직원에게 다음 칸을 하나 제시한다
- 목적 — 치료를 마친 환자의 감사 인사를 3분 영상으로 찍어 월례회의에서 튼다
자기 일의 끝을 보게 하라
마지막 눈금은 목적입니다. 대학 기금을 모으는 전화 상담원들에게 그 기금으로 장학금을 받은 학생을 데려와 10분간 이야기를 나누게 했습니다. 학생은 그 돈이 자기 인생을 어떻게 바꿨는지 말했습니다. 다음 달 이 상담원들의 실적은 두 배가 됐습니다. 교육을 한 것도, 인센티브를 바꾼 것도 아닙니다. 자기 일의 끝을 보여준 것뿐입니다.
우리 병원 뒤쪽 직원들이 정확히 이 상태입니다. 소독실에서 기구를 닦는 사람은 그 기구로 씹는 즐거움을 되찾은 환자를 본 적이 없습니다. 데스크에게 병원의 하루는 예약 전화와 수납의 반복이고, 진료팀에게는 석션과 소독의 반복입니다. 의료는 목적 동기의 원석을 가진 업종인데, 그 원석이 일상에서 마모됩니다. 목적 동기의 실무는 거창한 미션 선포가 아니라 연결의 복원입니다 — 내 반복 업무가 누구의 무엇을 바꿨는지를 보게 하는 것. 치료를 마친 환자의 감사 인사를 3분 영상으로 찍어 월례회의에서 트십시오. 비용은 0원이고 다음 주에 할 수 있습니다. 내 일이 누군가의 삶을 바꿨다는 실감은 매뉴얼 백 개보다 강합니다.
정리하겠습니다. 시키는 것만 하는 직원은 세대가 아니라 환경이 만든 결과였고, 처방은 교육이 아니라 자율·난이도·목적의 눈금을 한 칸씩 올리는 것이었습니다. 이번 주에 하나만 하십시오 — 위의 다섯 가지 중 하나. 한 눈금이 움직이면 그 직원의 눈이 먼저 달라지고, 그 다음에 원장의 인간관이 달라집니다. 루프는 그렇게 뒤집힙니다.