병원 차별화 방법

"주변 병원보다 장비도 좋고 인테리어도 새로 했는데, 왜 환자가 그대로일까요?" 원장님들께 자주 듣는 질문입니다. 저는 이렇게 되묻습니다. "옆 병원도 장비를 바꾸고 인테리어를 했죠?" 대개 그렇습니다. 더 좋은 장비, 더 넓은 대기실, 더 많은 광고. 모두가 같은 요소로 경쟁하면 환자 눈에는 어디를 가나 비슷한 병원이 되고, 비슷하면 사람은 가까운 곳과 싼 곳을 고릅니다. 열심히 할수록 나빠지는 게임입니다.

두 경영학자가 100년 이상, 30개 산업에서 150개의 전략적 움직임을 분석해 쓴 책이 있습니다. 결론은 단순합니다. 신규 사업 매출의 62%는 기존 시장 안의 점진적 개선에서 나왔지만, 이익의 61%는 전체의 14%에 불과한 새 시장 창출에서 나왔다는 것입니다. 저자들은 피 흘리며 경쟁하는 기존 시장을 레드오션, 경쟁 자체가 무의미한 새 시장을 블루오션이라고 불렀습니다. 그리고 블루오션은 운이 아니라 도구로 찾을 수 있다고 주장합니다.

곡선이 겹치면 레드오션이다 — 전략 캔버스 한 장

첫 번째 도구는 종이 한 장입니다. 가로축에 우리 지역 병원들이 경쟁하고 투자하는 요소를 나열합니다. 장비, 인테리어, 야간 진료, 광고량, 가격, 주차. 세로축에는 각 요소에서 환자가 얻는 수준을 표시하고, 우리 병원과 주변 병원 세 곳의 곡선을 그립니다. 저자들이 미국 와인 산업으로 이 그림을 그렸더니, 비싼 와인과 싼 와인은 높이만 다를 뿐 곡선의 모양이 똑같았습니다. 모두가 숙성 품질, 수상 경력, 포도밭의 명성이라는 같은 요소에서 싸우고 있었던 것입니다.

대부분의 동네 병원 그림도 다르지 않습니다. 그리고 곡선을 겹치게 만드는 주범은 역설적으로 벤치마킹입니다. 잘되는 병원을 그대로 따라 하면 그 병원과 같은 곡선 위에서 싸우게 됩니다. 모두가 1등을 따라 하면 모두가 1등과 비슷해지고, 차이는 가격밖에 남지 않습니다. 원장이 물어야 할 질문은 "저 병원은 뭘 잘하나"가 아니라 "우리 지역 환자들이 공통으로 포기하고 있는 것은 무엇인가"입니다. 이것은 "우리는 다 잘해요"가 아무것도 기억되지 않는 이유라는 글과 같은 뿌리의 문제입니다.

경쟁에서 이기려는 노력을 멈추는 것이 경쟁에서 벗어나는 방법이다.

더하기 전에 빼라 — ERRC 네 칸

두 번째 도구는 네 개의 질문입니다. 업계가 당연하게 여기는 것 중 제거할 것은? 업계 표준보다 훨씬 감소시킬 것은? 표준보다 훨씬 증가시킬 것은? 업계가 한 번도 제공하지 않은 것 중 창조할 것은? 앞의 둘이 비용을 낮추고, 뒤의 둘이 가치를 올립니다. 차별화하면 돈이 더 든다는 통념이 깨지는 지점이 여기입니다. 책의 대표 사례인 한 서커스단은 스타 곡예사와 동물 쇼, 복수 무대를 없앴습니다. 비용이 가장 크면서 관객이 더 이상 감탄하지 않던 것들이었습니다. 대신 연극의 요소인 주제와 스토리, 음악과 무용을 가져왔고, 사양 산업이던 서커스에서 출발해 연극 관람료를 받는 회사가 됐습니다.

병원에 대입하면 이렇습니다. 제거 — 환자가 가치를 느끼지 않는데 돈만 드는 것. 의미 없이 화려한 대기실 장식, 아무도 읽지 않는 안내문, 효과를 측정한 적 없는 광고 채널. 감소 — 불필요한 재내원 횟수, 같은 내용을 세 번 묻는 접수 절차. 증가 — 설명 시간, 치료 계획의 투명성, 비용 안내의 구체성. 창조 — 지역의 어떤 병원도 하지 않는 것. 치료 후 정기 관리 연락, 보호자가 함께 듣는 설명 자리. 순서가 중요합니다. 대부분의 원장은 증가와 창조부터 적습니다. 그러면 비용만 올라갑니다. 제거와 감소 칸부터 채우고, 거기서 나온 시간과 돈으로 증가와 창조를 하십시오. 총비용은 그대로인데 곡선의 모양이 바뀝니다.

네 칸을 채운 뒤에는 결과물을 세 가지 기준으로 점검하십시오. 저자들은 좋은 전략의 곡선이 세 가지 특징을 가진다고 말합니다. 집중 — 모든 요소에 조금씩 투자하지 않고 소수 요소에 몰아준다. 차별성 — 곡선의 모양이 주변과 확연히 다르다. 한 문장 — 전략을 짧은 문장 하나로 말할 수 있다. 한 항공사는 자신들의 전략을 "자동차 여행의 가격으로 비행기의 속도를"이라는 한 줄로 말했습니다. 우리 병원의 전략을 직원이 환자에게 한 문장으로 설명할 수 없다면, 그것은 아직 전략이 아니라 노력의 목록입니다. 그리고 이 한 문장은 광고 문구가 아니라 내부의 판단 기준이어야 합니다. 새 장비를 들일지, 새 진료를 열지 고민될 때 그 문장에 비춰 보면 답이 나옵니다.

새 환자는 비고객 속에 있다 — 아직 오지 않은 세 무리

블루오션 전략에서 가장 실용적인 개념은 비고객의 세 계층입니다. 기존 전략은 이미 우리 병원에 오는 환자를 더 잘게 나누는 데 몰두합니다. 그러나 저자들은 새 수요의 원천이 고객이 아니라 비고객에게 있다고 말합니다. 1계층은 곧 떠날 사람들입니다. 아파야만 마지못해 오고, 더 편한 곳이 나타나면 바로 떠납니다. 2계층은 거부하는 사람들입니다. 치료가 필요한 것을 알면서도 두려움, 비용, 불신 때문에 의식적으로 병원을 피합니다. 3계층은 미개척 사람들입니다. 병원을 한 번도 자기 삶과 관련 있다고 생각해 본 적 없는 사람들입니다.

책의 호주 와인 사례가 이 원리를 보여 줍니다. 그 와인은 명품 와인의 고객을 뺏은 것이 아니라, 와인은 어렵고 부담스럽다고 여기던 맥주 소비자들을 시장으로 데려왔습니다. 핵심은 비고객들 사이의 차이가 아니라 비고객들이 공유하는 공통점을 먼저 찾는 것입니다. 병원의 2계층이 공유하는 공통점은 대개 "얼마가 들지 모르겠다", "아플 것 같다", "가면 뭔가 많이 권할 것 같다"입니다. 이 장벽은 마케팅 문구가 아니라 경험의 설계로 허물어집니다. 상담 전에 비용 범위를 알려 주는 절차, 오늘 꼭 해야 할 것과 미뤄도 되는 것을 나눠 주는 설명이 그 예입니다. 1계층에게는 아플 때만 오는 관계를 정기 관리 약속으로 바꾸는 연락이, 3계층에게는 아프기 전에 읽을 수 있는 예방 이야기가 문을 엽니다. 세 무리 모두 광고를 더 많이 본다고 오지 않습니다. 오지 않는 이유가 사라질 때 옵니다. 그래서 비고객을 찾는 일은 마케팅 부서의 일이 아니라 상담실과 데스크의 일입니다.

직원이 따라오게 만드는 절차 — 참여, 설명, 기대

전략이 바뀌면 직원이 저항합니다. 저자들은 그 저항이 대개 내용이 아니라 과정 때문이라고 말합니다. 사람들은 결과만이 아니라 절차의 공정함에 반응하고, 절차가 공정하면 자신에게 불리한 결정도 받아들이며, 불공정하면 유리한 결정조차 의심합니다. 공정한 절차의 세 요소는 이렇습니다. 참여 — 자신에게 영향을 미치는 결정에 의견을 낼 수 있게 한다. 설명 — 최종 결정의 이유를 말해 준다. 기대의 명확화 — 새 기준과 규칙을 분명히 한다. 화려한 대기실 장식을 없애고 그 예산을 설명 시간으로 돌리겠다는 결정을 월례회의에서 통보하면 반발이 나옵니다. ERRC 네 칸을 직원과 함께 채우면 같은 결정이 직원의 결정이 됩니다.

저자들은 블루오션도 영원하지 않다고 경고합니다. 모방자는 반드시 나타납니다. 그래서 투자해야 할 곳은 따라 하기 쉬운 것이 아니라 따라 하기 어려운 것입니다. 인테리어와 장비는 몇 달이면 복제되지만, 환자 여정 전체에 맞춰 정렬된 직원의 습관과 시스템은 복제에 몇 년이 걸립니다. 우리 곡선이 다시 주변과 겹치기 시작하면, 그때 다시 네 칸을 채우면 됩니다. 진단부터 시작하는 전략의 순서는 진단 없는 계획은 소원이다라는 글에 더 자세히 적었습니다.

정리하겠습니다. 옆 병원보다 잘하려는 노력은 옆 병원과 같은 곡선 위에서 벌어지는 싸움입니다. 먼저 우리 지역의 곡선을 그려 겹치는 곳을 확인하고, 환자가 가치를 느끼지 않는 것을 빼서 생긴 재원으로 아무도 하지 않던 것을 만드십시오. 새 환자는 지금 오는 환자가 아니라 아직 오지 않는 사람들의 공통된 망설임 속에 있습니다. 그리고 그 변화를 직원과 함께 결정하십시오. 이번 주에는 종이 한 장이면 충분합니다.