병원 경영 철학

"옆 병원을 이겨야죠." "올해는 지역 1등 찍어야죠." 원장님들의 목표 문장은 대부분 이런 모양입니다. 저도 그랬습니다. 그런데 한 철학자의 구분을 경영의 언어로 번역한 책 한 권이 이 문장들의 문법 자체를 의심하게 만들었습니다. 구분은 간명합니다. 유한 게임은 정해진 규칙, 정해진 플레이어, 정해진 종료 시점이 있고 승자와 패자가 갈립니다. 무한 게임은 규칙이 바뀌고, 플레이어가 들락날락하고, 끝이 없습니다. 승리라는 개념 자체가 성립하지 않고, 목적은 오직 게임을 계속하는 것입니다. 결혼이, 우정이, 그리고 비즈니스가 그렇습니다.

이 저자의 진단은 이렇습니다. 비즈니스는 명백히 무한 게임인데 대부분의 리더가 유한 게임의 사고방식으로 뛰고 있다는 것. "업계 1위가 되겠다", "경쟁 병원을 이기겠다", "올해 매출 목표를 달성하겠다"는 모두 유한 게임의 언어입니다. 그리고 의료는 본질적으로 무한 게임의 성격을 가장 진하게 띤 산업입니다. 환자의 건강은 분기로 끝나지 않습니다. 한 환자와의 관계는 수십 년 이어질 수 있고, 병원의 평판은 세대를 넘어 전달됩니다.

차체를 태워 달리는 병원 — 유한 마인드의 대가

유한 마인드의 병원은 이렇게 움직입니다. 경쟁 병원이 값을 내리면 따라 내리고, 이번 달 매출이 빠지면 과잉 진료의 유혹 앞에서 흔들리고, 직원은 매출을 올리는 도구로 취급되고, 광고비는 신환 숫자를 사 오는 비용이 됩니다. 이 방식은 단기적으로는 스코어를 올릴 수 있습니다. 그러나 이 저자가 경고하듯 유한 마인드의 승리는 무한 게임의 자원 — 신뢰, 평판, 직원의 헌신 — 을 태워서 얻는 승리입니다. 연료를 태워 달리는 게 아니라 차체를 태워 달리는 셈입니다.

이 퇴행은 나쁜 사람이 나쁜 짓을 해서 오는 것이 아닙니다. 저자는 이것을 '윤리적 퇴색'이라 부릅니다 — 평범한 사람들이 유한 게임의 압박 속에서 조금씩 기준을 내리는 과정. 병원에서 나타나는 초기 증상은 넷입니다. 첫째, 언어의 변질 — 환자가 '케이스'로, 상담이 '클로징'으로, 진료가 '매출'로 불리기 시작합니다. 언어는 사고의 앞잡이라, 원장이 회의에서 환자를 환자라고 부르는 한 조직의 언어는 쉽게 무너지지 않습니다. 둘째, 지표의 게임화 — 상담 동의율이 평가 지표가 되는 순간 동의 안 할 것 같은 환자를 집계에서 빼는 길이 발명됩니다. 지표는 나침반으로 쓰되 채찍으로 쓰지 않는 것이 원칙입니다. 셋째, 단기 행사의 중독 — 매출이 빠질 때마다 가격 행사로 메우면 병원은 행사 없이 환자가 오지 않는 체질이 됩니다. 저자의 표현으로 이것은 전략이 아니라 각성제입니다. 넷째, 인재 유출의 재해석 실패 — 좋은 직원이 나갈 때 유한 마인드는 "요즘 애들은 끈기가 없다"로 정리하고, 무한 마인드는 "우리 게임이 뛸 만한 게임이 아니었나"를 묻습니다. 어느 것도 하루아침에 오지 않으니, 분기에 한 번 이 네 항목을 점검하는 것 자체가 방어 장치입니다.

유한 게임의 플레이어는 경쟁자를 이기기 위해 뛴다. 무한 게임의 플레이어는 어제의 자신보다 나아지기 위해 뛴다.

대의명분 — 그 문장 때문에 거절한 매출이 있는가

무한 마인드의 첫 기둥은 대의명분입니다. 내가 떠난 뒤에도 계속될 만큼 크고, 구체적이고, 봉사 지향적인 미래상. 저자가 제시하는 조건은 까다롭습니다. 무언가를 지지하는 긍정문일 것, 포용적일 것, 수혜자가 병원 밖에 있을 것, 기술과 시장이 바뀌어도 살아남을 것, 그리고 영원히 완성되지 않을 만큼 클 것. "지역 1등 병원이 된다"는 대의명분이 아닙니다. 순위는 유한 게임의 언어이고 수혜자가 병원 자신이기 때문입니다. "우리 지역 사람들이 치료를 미루다 병을 키우는 일이 없게 한다"는 대의명분입니다. 완성되지 않고, 수혜자가 밖에 있고, 어떤 기술 변화에도 유효합니다. 제가 이 모든 일을 하는 이유로 삼은 "필요한 진료를 받지 못하는 사람이 없도록"도 같은 자리에 놓인 문장입니다. 이 문장이 목적의 자리에 놓이면 의사결정의 기준이 바뀝니다. 과잉 진료는 매출에 도움이 되어도 명분에 어긋나므로 하지 않습니다. 왜 하는지를 산다는 글의 '왜'가 방향이라면, 대의명분은 그 시간 확장판입니다.

"대의명분이라는 게 결국 그럴듯한 포장 아닌가"라는 의심도 유효합니다. 저자 스스로 대의명분 세탁을 경고합니다. 판별법은 간단합니다. 그 문장 때문에 돈을 포기한 적이 있는가. 대의명분에 어긋나서 거절한 매출이 하나도 없다면 그것은 명분이 아니라 장식입니다. 그래서 문장을 쓰는 워크숍의 마지막 단계는 거절 시뮬레이션입니다. 완성된 문장을 놓고 "이 문장 때문에 우리가 거절해야 할 것들의 목록"을 만듭니다. 과잉 진료, 근거 약한 행사, 직원을 갈아 넣는 스케줄이 목록에 오를 것입니다. 거절 목록이 비어 있는 대의명분은 아직 명분이 아닙니다. 완성된 문장은 액자에 넣지 마십시오. 액자는 무덤입니다. 신규 장비 도입 품의서, 채용 공고, 신입 오리엔테이션 첫 슬라이드의 첫 줄에 넣으십시오. 대의명분은 걸리는 곳이 아니라 쓰이는 곳에서 삽니다.

라이벌 노트와 이중 스코어보드 — 질투를 데이터로

근처에 잘되는 병원이 생기면 원장의 속이 쓰린 것은 자연스럽습니다. 유한 마인드는 그 병원을 이겨야 할 적으로 보고 가격과 광고로 맞불을 놓습니다. 무한 마인드는 묻습니다. "저 병원이 잘하는 것은 무엇이고, 그것이 드러내는 우리의 약점은 무엇인가?" 저쪽의 상담 시스템이 좋다면 우리의 상담이 약하다는 신호이고, 저쪽의 후기가 뜨겁다면 우리의 환자 경험에 구멍이 있다는 신호입니다. 라이벌은 무료로 제공되는 진단 도구입니다. 감정을 우회하는 서면 도구가 라이벌 노트입니다. 분기에 한 번, 30분, 네 칸. 그들이 잘하는 것(사실만, 평가는 적지 않는다) / 그것이 드러내는 우리의 약점 / 따라 하지 않을 것(우리 명분에 맞지 않는 것은 그들이 아무리 재미를 봐도 지운다 — 이 칸이 있어야 노트가 모방 계획서가 아니라 전략 문서가 됩니다) / 어제의 우리와의 비교.

무한 게임을 한다고 숫자를 안 보는 것이 아닙니다. 순서가 있습니다. 매출, 신환 수, 상담 동의율 같은 유한 지표는 연료 게이지로 보고, 재초진 비율, 소개 환자 비율, 직원 근속연수, 후기의 질 같은 무한 지표를 나침반으로 봅니다. 연료가 떨어지면 게임을 계속할 수 없으니 챙겨야 하지만, 연료 게이지를 보고 방향을 정하는 운전자는 없습니다. 월례 회의에서 두 종류의 지표를 나란히 놓고 무한 지표부터 논의하는 것만으로 조직의 시선이 달라집니다. "이번 달 월급은 유한하다"는 반론은 절반만 맞습니다. 대부분의 병원은 생존 위기가 아니라 유한 마인드의 관성 때문에 무한 게임을 못 하고, 무한 지표는 역설적으로 유한 지표의 가장 싼 개선책입니다 — 소개 환자는 광고비가 들지 않습니다.

원장이 2주 자리를 비우면 무엇이 멈추는가 — 승계

무한 게임의 정의 — 플레이어는 바뀌어도 게임은 계속된다 — 를 병원에 정직하게 적용하면, 원장 대부분이 미루고 있는 주제에 도달합니다. 승계입니다. 원장 없이도 돌아가는 병원, 나아가 원장이 떠난 뒤에도 계속되는 병원은 무한 게임의 최종 시험대입니다. 승계를 은퇴 직전의 문제로 미루는 것이 유한 마인드입니다. 무한 마인드는 승계를 지금의 운영 방식 문제로 봅니다. 판별 질문은 간단합니다. 원장이 2주 자리를 비우면 병원의 무엇이 멈추는가. 상담 동의가 멈춘다면 상담 시스템이 사람에게 붙어 있다는 뜻이고, 직원 간 갈등 조정이 멈춘다면 중간 리더가 자라지 못했다는 뜻이고, 의사결정이 전부 멈춘다면 원칙이 문서화되지 않았다는 뜻입니다. 원장 없이 안 돌아가는 병원은 사업이 아니라 일자리다라는 글이 이 질문의 출발점이었습니다.

실무적으로 승계는 세 겹입니다. 기능의 승계 — 각 업무가 특정인 없이 돌아가도록 매뉴얼과 교차 훈련을 갖추는 것. 판단의 승계 — 원장의 의사결정 기준을 원칙 문서로 옮겨 부재 시에도 같은 기준으로 결정되게 하는 것. 그리고 가장 어려운 명분의 승계 — 대의명분이 원장 개인의 신념이 아니라 조직의 신념이 되게 하는 것. 신입 오리엔테이션에서 대의명분을 원장이 아닌 선배 직원이 설명할 수 있다면 세 번째 승계는 진행 중인 것입니다. 대의명분이 액자로 끝나느냐 살아 있는 기준이 되느냐는 결국 그 문장을 근거로 원장에게 반대 의견을 말할 수 있는 직원이 있느냐로 판별됩니다.

정리하겠습니다. 개원 후 몇 년은 누구나 유한 게임처럼 뜁니다. 생존이 걸려 있으니까요. 문제는 생존의 시기가 지난 뒤에도 같은 방식으로 뛰는 것입니다. 그러는 사이 정작 게임을 계속하게 해 주는 것들 — 환자의 신뢰, 직원의 헌신, 지역의 평판 — 이 소리 없이 마모됩니다. 무한 게임의 플레이어가 된다는 것은 경쟁을 포기하는 것이 아니라 비교의 대상을 바꾸는 것입니다. 어제의 경쟁 병원이 아니라 어제의 우리 병원과 경쟁하는 것. 그리고 언젠가 이 게임에서 퇴장하는 날 더 좋은 상태의 병원을 다음 사람에게 물려주는 것. 결승선이 없다는 사실에 절망할 이유는 없습니다. 결승선이 없다는 것은 오늘 다시 시작할 수 있다는 뜻이기도 하니까요. 오늘 종이 한 장에 쓰십시오. 우리 병원은 무슨 게임을 뛰고 있는가.