병원 내부 규정 정비

병원 규정집은 대개 사건의 연대기입니다. 누가 지각을 자주 해서 지각 규정이 생기고, 비품을 과하게 사서 구매 결재가 생기고, 환자에게 임의로 약속한 일이 있어서 "원장님께 먼저 여쭤볼 것"이 생깁니다. 하나하나는 이유가 있습니다. 그런데 몇 년이 지나면 이상한 일이 일어납니다. 규정은 두꺼워졌는데 직원들은 점점 시키는 것만 하고, 원장님 결재함은 넘쳐나고, "알아서 좀 해 주면 좋겠다"는 한숨이 늘어납니다.

휴가 일수 추적을 없애고, 경비와 출장 규정을 "회사에 가장 이익이 되게 행동하라" 한 문장으로 줄인 회사가 있습니다. 그 창업자와 조직문화 연구자가 함께 쓴 책은 흔히 무규칙의 찬가로 읽히지만, 제가 보기에는 순서의 교과서입니다. 그리고 저자들은 스스로 분명히 적었습니다. 오류의 비용이 큰 영역, 예컨대 의료와 항공에서는 규칙 기반 운영이 옳다고. 그렇다면 원장이 이 책을 읽을 이유는 무엇일까요. 병원에는 규칙의 영역과 판단의 영역이 한 건물 안에 함께 있기 때문입니다.

규칙 지도부터 그려라 — 안전 칸과 판단 칸

첫 작업은 병원의 모든 규정과 관행을 두 칸으로 나누는 것입니다. 안전 칸에는 감염관리, 방사선, 의료폐기물, 의무기록, 개인정보가 들어갑니다. 여기는 자율의 대상이 아닙니다. 오히려 체크리스트를 더 단단히 하고, 예외 없이 지키게 하고, 점검을 눈에 보이게 해야 합니다. 판단 칸에는 환자 응대의 표현과 순서, 기다리게 한 환자에 대한 사과 방식, 교육 신청, 소모품 구매, 원내 공간 꾸미기가 들어갑니다. 여기가 맥락을 주고 판단을 맡겨 볼 후보지입니다.

이 지도를 그려 보면 많은 병원이 정확히 반대로 운영되고 있다는 사실이 드러납니다. 손 위생 순서나 기구 멸균 기록처럼 한 치도 흔들리면 안 되는 기준은 "잘 챙기자" 수준으로 애매하고, 휴게 시간 사용법이나 책상 위 물건 같은 사소한 행동은 시시콜콜 정해져 있습니다. 중요한 것은 느슨하고 사소한 것은 빡빡한 병원에서 직원은 무엇이 정말 중요한지 배우지 못합니다. 안전 칸을 다듬는 방법은 체크리스트로 병원 매뉴얼을 만드는 글에 따로 적었습니다. 두 칸의 경계를 전 직원 앞에서 공표하는 것만으로도, 우리가 무엇을 지키고 무엇을 실험하는지가 처음으로 선명해집니다.

규정의 진짜 비용은 어른을 아이 취급할 때 어른이 아이처럼 행동하게 되는 것이다.

자유보다 먼저 와야 하는 두 가지 — 인재 밀도와 솔직함

이 회사가 규정을 지운 것은 맨 마지막이었습니다. 출발점은 2001년의 위기였습니다. 직원 120명 중 40명을 내보낸 뒤 창업자는 침울한 시기를 각오했는데, 정반대로 사무실에 에너지가 넘쳤습니다. 남은 사람들이 모두 서로에게 배울 수 있는 동료였기 때문입니다. 그가 얻은 결론은 이렇습니다. 일을 잘하는 사람에게 가장 큰 복지는 일을 잘하는 동료이고, 평범함을 참아 주는 것은 잘하는 직원에게 매기는 보이지 않는 세금이라는 것. 병원이 이 회사의 냉정한 해고 방식을 그대로 들여올 필요는 없습니다. 다만 "이 직원이 내일 그만둔다면 나는 붙잡으려고 애쓸 것인가"라는 질문은 거울로 쓸 만합니다. 답이 미지근한 자리가 있다면 역할이 안 맞는지, 성장이 멈췄는지부터 물으면 됩니다.

두 번째는 솔직함입니다. 이 회사의 피드백에는 문법이 있습니다. 주는 사람은 도우려는 의도로, 실행할 수 있게 말합니다. 받는 사람은 감사로 받되, 따를지 말지는 스스로 정합니다. 들을 의무는 있어도 따를 의무는 없다는 마지막 규칙이 피드백을 명령이 아니라 선물로 만듭니다. 이 순서를 건너뛰고 규정부터 지우면 어떻게 될까요. 서로에게 말하지 못하는 조직에서 자율은 각자 다른 방향으로 흩어지고, 몇 달 뒤 원장님은 "역시 우리 직원들한테는 규정이 필요해"라며 더 두꺼운 규정집을 만들게 됩니다.

솔직함이 아래로만 흐르는 병원도 같은 함정에 빠집니다. 원장이 직원에게 하는 지적은 많은데 직원이 원장에게 하는 말은 없다면, 그것은 솔직한 문화가 아니라 위계일 뿐입니다. 창업자는 자신에 대한 신랄한 의견을 공개 석상에서 듣고 고맙다고 말하는 장면을 일부러 반복했다고 합니다. 분기에 한 번, 진료가 아니라 회의 진행·소통 방식·결정 속도처럼 원장의 운영에 대한 의견을 듣는 자리를 만들어 보십시오. 첫 자리는 대개 조용합니다. 원장이 첫 의견에 변명하지 않는 모습을 보인 다음 자리부터 진짜 이야기가 나옵니다.

규정을 지운 자리는 맥락으로 채운다

판단 칸의 규정을 걷어 낸 자리를 비워 두면 방임입니다. 이 책의 공식은 통제가 아니라 맥락으로 이끌라는 것입니다. 맥락이란 판단에 필요한 정보 전부입니다. 이번 분기에 병원이 가장 신경 쓰는 것, 쓸 수 있는 예산의 상한, 환자에게 절대 하지 않을 행동, 그리고 비슷한 상황에서 잘한 판단의 예. 정보 없이 맡기는 재량은 도박이고, 정보와 함께 맡기는 재량이 판단입니다. 처음 시도하기 가장 좋은 곳은 서비스 회복입니다. 예약 착오나 긴 대기가 생겼을 때 데스크가 정해진 범위 안에서 사과의 방식과 다음 예약 배려를 즉석에서 정하고, 하루 끝에 공유만 하게 하는 것입니다. 한 달 뒤 사례를 모아 보면 대개 걱정과 달리 "생각보다 신중하게 썼다"는 결과가 나옵니다.

규정을 지우면 직원들은 다음으로 원장을 봅니다. 원장이 연차를 쓰지 않으면 아무도 마음 편히 쓰지 못하고, 원장이 비품을 어떻게 사는지가 새 기준이 됩니다. 문서를 없애기 전에 원장 자신의 행동이 새 규범이 될 준비가 되었는지부터 물어야 하는 이유입니다. 규정의 자리를 채우는 것은 결국 리더의 본보기와, 누가 무엇을 어떻게 판단했는지가 모두에게 보이는 사후 투명성입니다. 이 둘이 있으면 규정 없이도 기준이 서고, 이 둘이 없으면 규정이 백 개여도 빈틈이 생깁니다.

원장 없이 내려지는 좋은 결정 — 주장 제도와 공개 복기

이 회사의 의사결정에는 승인이 없습니다. 안건마다 정보에 밝은 주장이 있고, 주장은 결정 전에 반대 의견을 일부러 찾아다닐 의무가 있으며, 모은 뒤에는 상사와 생각이 달라도 본인이 결정합니다. 상사의 일은 승인이 아니라 맥락을 넉넉히 주는 것입니다. 창업자는 자신이 반대했지만 담당자가 밀어붙여 성공한 일들의 목록을 공개적으로 관리했다고 합니다. 그리고 실패한 결정은 숨기지 않고 무엇을 보았고 무엇을 놓쳤는지 함께 복기합니다. 처벌 없는 복기가 쌓이면 조직 전체가 한 사람의 수업료로 배웁니다.

병원에서는 다음 분기의 과제 하나, 예컨대 리콜 안내 개선이나 대기 공간 정비를 골라 원장이 아닌 주장을 정해 보십시오. 원장은 목표·예산·지켜야 할 원칙을 적은 맥락 한 장만 주고, 중간에 끼어들지 않는 것을 자기 숙제로 삼습니다. 가장 어려운 사람은 직원이 아니라 원장입니다. 원장이 손을 떼야 병원이 돈다는 이야기는 원장 없이 안 돌아가는 병원에서도 다뤘습니다.

정리하겠습니다. 규정을 늘리는 것도, 규정을 없애는 것도 답이 아닙니다. 지켜야 할 것과 맡겨야 할 것을 가르는 지도가 답입니다. 안전 칸은 더 단단히, 판단 칸은 맥락과 함께 맡기되, 그 전에 서로 솔직하게 말할 수 있는 팀부터 만드십시오. 이번 주에는 규정집을 펴고 두 칸으로 나누는 것부터 시작하면 됩니다.