환자 여정 관리

"상담실장님 설명이랑 진료실에서 들은 얘기가 좀 달라서요." 이런 말을 들으면 원장님은 누구를 불러야 할지 난감해집니다. 상담실장은 정확히 설명했다고 하고, 진료팀은 진료 상황에 맞게 말했다고 합니다. 둘 다 틀리지 않았습니다. 데스크도 수납을 정확히 했고, 다음 예약 안내도 했습니다. 모두가 자기 일을 잘했는데, 환자는 불편했다고 말합니다. 저는 이 장면이 병원 경영에서 가장 흔하면서 가장 덜 다뤄지는 문제라고 생각합니다.

여러 기업에서 25년간 고객 경험 총괄로 일하며 고객 책임 임원, 흔히 CCO라고 부르는 직책을 처음 개척한 저자가 있습니다. 그는 거의 모든 회사가 고객이 중요하다고 말하지만, 조직도를 보면 고객을 책임지는 사람이 없다고 지적합니다. 영업은 계약까지, 제품은 기능까지, 서비스는 접수된 불만까지만 책임집니다. 고객은 회사를 하나로 경험하는데, 회사는 고객을 조각으로 관리합니다. 병원이야말로 이 조각남이 가장 선명하게 드러나는 조직입니다.

틈은 누구의 지표에도 잡히지 않는다

저자의 예는 이렇습니다. 청구서가 이상해서 전화한 고객에게 "그건 다른 부서 소관입니다"라는 답이 돌아오는 순간, 각 부서가 아무리 유능해도 경험은 실패합니다. 각 부서는 자기 지표를 달성했기 때문에 아무도 실패를 보고하지 않습니다. 실패는 부서 안이 아니라 부서와 부서 사이에서 일어났고, 그 사이는 누구의 일도 아니기 때문입니다.

병원의 틈은 대개 정해진 자리에 있습니다. 상담에서 들은 설명과 진료실의 설명이 어긋나는 자리. 진료가 끝났는데 다음 예약이 잡히지 않은 채 환자가 돌아가는 자리. 전화로 이미 말한 증상을 내원해서 세 번 다시 말해야 하는 자리. 치료가 끝난 뒤 정기 관리 안내 없이 관계가 끊기는 자리. 각 파트의 성과표는 모두 초록불인데, 환자의 경험표는 이음새마다 빨간불일 수 있습니다. 그래서 환자 경험을 개선하겠다며 각 파트에 친절 교육을 따로 시키는 것은 대개 효과가 없습니다. 문제는 파트 안이 아니라 파트 사이에 있기 때문입니다. 저자가 이 직책의 본질을 모든 고객 업무를 가져가는 슈퍼 부서장이 아니라, 각 부서가 고객 여정이라는 하나의 축 위에 줄을 서게 만드는 통합의 촉진자라고 정의하는 이유도 여기에 있습니다. 틈을 메우는 일은 누군가의 일을 빼앗는 것이 아니라 일과 일 사이를 잇는 것입니다.

모든 부서가 자기 일을 잘해도 고객 경험이 무너지는 이유는, 고객이 겪는 일이 부서와 부서 사이에서 일어나기 때문이다.

월례회의 첫 안건을 바꿔라 — 새 환자보다 떠난 환자

저자가 경영 회의에 던지는 유명한 질문이 있습니다. "이번 분기에 새로 온 고객이 몇 명이고, 떠난 고객이 몇 명이며, 그 순증감의 가치는 얼마인가?" 대부분의 회의는 매출과 이익을 먼저 다루지만, 그 매출을 만드는 고객 수의 증감을 정기적으로 보는 조직은 드뭅니다. 그는 회의의 언어부터 바꾸라고 말합니다. "매출이 5% 빠졌다" 대신 "이번 분기에 고객 몇 명이 우리를 떠났고, 주된 이유는 무엇이다"라고 말하면 막연한 실적이 구체적인 사람의 문제가 되고 조직의 긴장감이 달라집니다.

병원의 월례회의도 첫 안건을 바꿔 보십시오. 이번 달 처음 오신 환자 수, 치료를 중단했거나 정기 관리가 끊긴 환자 수, 그리고 그 이유. "매출이 줄었다"는 말은 대책 없는 걱정을 낳지만, "상담 후 연락을 기다리다 끊긴 분들이 가장 많았다"는 말은 바로 고칠 행동을 낳습니다. 그 이유를 알아내는 가장 싸고 가장 아픈 방법은 떠난 환자에게 직접 묻는 것입니다. 저자는 이것을 비용 대비 정보량이 가장 높은 조사라고 부릅니다. 남아 있는 고객은 예의상 좋은 말을 하지만 떠난 고객은 사실을 말하고, 그 사유는 놀랍도록 몇 가지로 모이며, 일부는 "전화까지 주실 줄 몰랐다"며 돌아옵니다. 요령은 담당자에게 맡기지 않고 원장이나 총괄 실장이 직접 거는 것, 그리고 권유가 아니라 안부와 경청의 전화라는 원칙을 지키는 것입니다. 처음 100일의 이탈을 막는 구체적인 방법은 신환 이탈을 막는 첫 100일에 따로 정리했습니다.

여정 지도는 장식이 아니라 수술 계획도다

두 번째 도구는 여정 지도입니다. 검색과 문의, 첫 통화, 내원과 접수, 상담, 진료, 수납과 예약, 치료 후 관리 — 환자가 병원을 겪는 단계를 한 줄로 놓고, 단계마다 어느 파트가 관여하는지, 대략적인 숫자는 어떤지, 어디서 경험이 무너지는지를 한 장에 적습니다. 저자가 강조하는 것은 완성도가 아니라 용도입니다. 지도는 벽에 거는 그림이 아니라 우선순위를 정하는 도구이고, 이탈에 가장 큰 영향을 주는 고통 지점 하나를 골라 여러 파트가 함께 한 분기 동안 고치는 데까지 가야 의미가 있습니다. 숫자가 비어 있는 단계가 있다면 그것도 성과입니다. "우리는 상담 후 미내원이 몇 명인지 모른다"는 사실이 다음 달에 세어야 할 숫자가 되기 때문입니다.

저자의 가장 독창적인 장치는 고객방입니다. 회의실 벽을 여정 단계별로 나누고, 각 벽에 그 단계의 숫자와 실제 고객의 말, 불만 사례, 이탈 사유를 붙인 뒤 경영진이 그 방을 걸으며 회의합니다. 그는 숫자로 된 이탈률은 논쟁을 부르지만 떠난 고객의 육성은 침묵을 부른다고 말합니다. 그 방을 다녀온 뒤에는 "그 단계 담당이 누구냐"는 책임 공방 대신 "이건 우리가 같이 고쳐야 한다"는 합의가 먼저 나온다는 것입니다. 병원이라면 회의실 벽 한 면이면 충분합니다.

틈을 맡을 한 사람, 그리고 먼저 아는 지표

틈은 누군가의 일이 되어야 메워집니다. 규모가 있는 병원이라면 총괄 실장이든 상담실장 중 한 명이든, 파트를 가로질러 여정 전체를 보는 환자 경험 담당을 공식 역할로 정하십시오. 거창한 직함은 필요 없습니다. 기존 직원에게 주 몇 시간의 역할로 맡기고 월례회의에서 여정 숫자를 보고하게 하는 것으로 시작할 수 있습니다. 다만 저자의 경고를 기억해야 합니다. 이 사람을 불만 접수 창구로 만들면 실패합니다. 원장이 전 직원 앞에서 이 역할의 목적과 권한을 직접 말해 주고, 이음새의 균열을 찾아 여러 파트의 개선을 이끄는 설계자로 세워야 합니다.

마지막은 환자가 불평하기 전에 병원이 먼저 아는 체계입니다. 진료 대기 시간, 전화 응답률, 상담 후 첫 연락까지 걸린 시간처럼 환자가 직접 겪는 운영 숫자에 기준선을 걸어 두면, 불만이 접수되기 전에 조직이 먼저 움직일 수 있습니다. 저자는 이 역할의 진짜 성과가 접수된 불만을 처리하는 속도가 아니라 접수될 불만 자체가 줄어드는 것이라고 말합니다. 순서는 측정, 공감, 구조, 제도입니다. 거창한 선포 없이 숫자 하나로 시작해 작은 이음새 하나를 고치고, 그 성공으로 다음 협력을 얻으십시오. 환자가 쓰는 수고를 줄이는 관점은 환자는 치료 결과가 아니라 경험을 기억한다와 함께 읽으시면 좋습니다.

정리하겠습니다. 환자 경험은 파트 안이 아니라 파트 사이에서 무너집니다. 월례회의 첫 안건을 떠난 환자와 그 이유로 바꾸고, 떠난 분께 직접 묻고, 여정 지도에서 이음새 하나를 골라 함께 고치고, 그 틈을 맡을 한 사람을 정하십시오. 각 파트의 성과표가 초록불일수록, 그 사이를 한 번 더 들여다볼 이유가 있습니다.