병원 혁신 전략

개원 10년 차 원장님들께 "요즘 뭐가 제일 불안하세요?"라고 물으면 의외의 답이 나옵니다. "딱히 잘못하는 건 없는데 불안해요." 환자 말을 열심히 듣고, 수익성 좋은 진료에 집중하고, 장비도 제때 바꿉니다. 교과서대로 합니다. 그런데 저는 그 불안이 정확한 감각이라고 생각합니다. 교과서대로의 좋은 경영이 특정한 국면에서는 병원을 무너뜨리는 원인이 되기 때문입니다.

하버드의 한 경영학자는 이 역설을 디스크 드라이브 산업에서 증명했습니다. 세대교체가 워낙 빨라 그가 '경영학의 초파리'라고 부른 산업입니다. 14인치에서 8인치, 5.25인치, 3.5인치로 드라이브가 작아질 때마다 이전 세대의 지배자는 거의 예외 없이 다음 세대에서 몰락했습니다. 무능해서가 아니었습니다. 고객의 말을 잘 듣고, 이익이 큰 곳에 투자하고, 합리적으로 결정했기 때문이었습니다. 저자는 이것을 혁신가의 딜레마라고 불렀습니다.

지금 환자의 말이 다음 환자를 가린다 — 두 종류의 혁신

저자는 혁신을 둘로 나눕니다. 존속적 혁신은 기존 고객이 중시하는 척도를 따라 더 좋아지는 것입니다. 더 빠르게, 더 정밀하게. 이 경쟁에서는 거의 언제나 기존 강자가 이깁니다. 파괴적 혁신은 처음에는 기존 척도에서 오히려 못한 것으로 시작합니다. 더 작고, 더 싸고, 더 단순해서 주류 고객에게는 쓸모없어 보입니다. 8인치 드라이브가 나왔을 때 기존 회사의 엔지니어들은 시제품까지 만들었습니다. 그런데 주요 고객에게 물어보니 "필요 없다"는 답이 돌아왔고, 경영진은 합리적으로 그 프로젝트를 미뤘습니다. 그 사이 신생 회사들이 8인치로 새 시장을 열었고, 몇 년 뒤 성능이 충분해지자 기존 강자의 시장을 아래에서부터 먹어 들어갔습니다.

고객은 틀린 답을 하지 않았습니다. 그들에게는 정말 필요 없었습니다. 문제는 지금 고객의 대답은 지금 고객의 세계에 대해서만 말해 준다는 것입니다. 병원의 만족도 설문도 같습니다. 이미 우리 병원에 다니는 분들은 대기실, 설명, 친절에 대해 답해 줍니다. 그러나 병원에 오지 않는 사람들이 무엇을 불편해하는지, 어떤 다른 방식으로 그 불편을 해결하고 있는지는 설문에 잡히지 않습니다. 그건 설문이 아니라 관찰로만 보입니다.

위대한 조직은 잘못해서가 아니라 모든 것을 올바르게 했기 때문에 무너진다.

고급 시장으로의 후퇴는 달콤하다 — 북동쪽의 함정

책에서 가장 서늘한 장면은 철강 산업입니다. 고철을 녹이는 작은 제철소들이 품질 낮은 철근 시장에 들어왔을 때, 대형 제철소들은 마진이 가장 낮던 철근을 기꺼이 내줬습니다. 철근을 버리자 평균 마진이 오히려 좋아졌고 주주들은 박수를 쳤습니다. 작은 제철소들은 철근에서 번 돈으로 기술을 올려 형강으로, 구조용 강재로, 마침내 판재까지 올라왔습니다. 물러설 때마다 재무제표는 좋아졌고, 물러설 곳은 줄어들었습니다. 저자는 이것을 북동쪽으로의 후퇴라고 불렀습니다.

병원에서 이 장면은 익숙합니다. 손이 많이 가고 남는 게 적은 진료를 줄이고, 수익성 높은 진료에 체어와 시간을 몰아줍니다. 단기 숫자는 분명히 좋아집니다. 그러나 줄인 진료가 환자가 병원과 관계를 시작하는 입구였다면 이야기가 달라집니다. 간단한 처치로 처음 와서 믿음이 생긴 환자가 나중에 큰 치료를 맡깁니다. 어떤 진료를 접을 때는 그 자리에 누가 들어와서 무엇을 배울지까지 계산하십시오. 이 판단은 신환을 늘리기 전에 먼저 멈춰야 하는 이유와도 맞닿아 있습니다.

또 하나 감시할 것은 과잉 만족입니다. 저자에 따르면 기술이 좋아지는 속도는 고객이 요구하는 수준이 올라가는 속도보다 빠릅니다. 성능이 충분해지는 순간 경쟁의 기준은 성능에서 신뢰성으로, 편의성으로, 가격으로 옮겨 갑니다. 우리 지역 병원들의 장비와 시설 경쟁이 이미 환자가 차이를 느끼는 한계를 넘었다면, 다음 싸움터는 예약의 편리함과 기다리는 시간, 설명의 알아듣기 쉬움입니다.

조악해 보이는 경쟁자를 가장 진지하게 보라 — 기술이 아니라 모델

이 책에서 자주 오해되는 지점이 있습니다. 3.5인치 드라이브에 쓰인 부품은 기존 회사들도 대부분 갖고 있었습니다. 만들 수 없었던 것이 아니라, 만들어도 자기 원가 구조를 유지하며 팔 곳이 없었던 것입니다. 높은 마진에 맞춰진 영업 조직과 대형 고객에 맞춰진 유통을 가진 회사에게 작고 싼 사업은 기술적으로는 가능해도 경제적으로는 불가능했습니다. 그래서 경쟁자를 볼 때 "저기 기술이 우리보다 나은가"를 묻는 것은 질문이 틀렸습니다. 물어야 할 것은 "저들은 우리가 따라갈 수 없는 방식으로, 우리가 신경 쓰지 않던 사람들을 데려가고 있는가"입니다.

우리보다 시설이 초라하고 진료 범위가 좁은데 특정한 불편 하나를 아주 쉽게 풀어 주는 곳, 원장님이 "저건 제대로 된 진료가 아니지"라고 넘기는 서비스가 바로 관찰 대상입니다. 그들이 노리는 사람은 지금 우리 환자가 아니라, 병원에 잘 오지 않던 사람들입니다. 기회도 대개 계획이 아니라 발견에서 옵니다. 한 오토바이 회사는 미국에 대형 바이크로 진출하려 했지만, 정작 주목받은 것은 직원들이 타고 다니던 작은 바이크였고, 그 바이크는 오토바이 가게가 아니라 스포츠용품점에서 팔리며 새 시장을 열었습니다. 저자가 첫 시장에서는 실행을 위한 계획이 아니라 학습을 위한 계획을 세우라고 말하는 이유입니다.

본진 밖에 작은 배를 띄워라 — 분리된 실험 단위

그렇다면 어떻게 해야 할까요. 저자의 처방은 본체에게 "변하라"고 호소하는 것이 아닙니다. 조직의 자원은 원장의 의지가 아니라 지금 환자와 지금 매출이 요구하는 쪽으로 흘러갑니다. 기존 업무 위에 새 시도를 얹으면 누가 막지 않아도 늘 우선순위에서 밀려 굶어 죽습니다. 그래서 새 시도는 작은 별도 단위에 맡겨야 합니다. 한 프린터 회사는 새 방식의 프린터 사업부를 기존 사업부와 아예 다른 도시에 세웠고, 결국 기존 제품의 시장을 잠식한 것은 외부 회사가 아니라 그 회사 자신이었습니다. 작은 단위여야 작은 성과에도 기뻐할 수 있고, 그 기쁨이 배우는 속도를 만듭니다. 매출이 큰 조직에게 작은 시장은 늘 '의미 있는 규모가 되면 들어가자'는 결론으로 이어지지만, 그때쯤이면 이미 다른 누군가가 그 시장의 주인이 되어 있다는 것이 저자의 관찰입니다.

첫 계획은 거의 반드시 틀립니다. 그러니 처음부터 큰돈을 넣지 말고, 작게 시작해 환자의 실제 반응에서 배운 뒤 두 번째, 세 번째에 고치십시오. 본원의 진료와 절차는 그대로 지키되, 미래의 척도를 시험하는 작은 배 하나를 운영하는 것 — 그것이 딜레마와 함께 사는 방법입니다. 이런 판단의 출발점이 되는 진단의 순서는 진단 없는 계획은 소원이다라는 글에 적어 두었습니다.

정리하겠습니다. 잘되는 병원이 무너지는 이유는 대개 잘못이 아니라 지나친 올바름입니다. 지금 환자의 소리는 소중하지만 다음 환자를 보여 주지는 않습니다. 진료를 접을 때는 그 빈자리에 들어올 사람을 계산하고, 조악해 보이는 경쟁자를 진지하게 관찰하고, 새 시도는 본진 밖의 작은 단위에서 배우는 방식으로 하십시오. 불안하다면, 그 불안을 관찰의 목록으로 바꾸는 것이 이번 주의 일입니다.